LEADERSHIP ENERGIJE! Slobodan Anić, Country Manager, Ametek.

Slobodan Anić ima dugogodišnje iskustvo u internacionalnim kompanijama. U njima je stekao tehnička znanja, usvojio principe poslovanja, ali i izgradio sebe kao menadžera. Danas, kao Country manager američke kompanije Ametek koja ima operacije u Subotici i dalje najviše uživa u izazovima rada sa ljudima i rada na sebi. Možda baš zato što bi, da nije krenuo ovim profesionalnim putem, njegovo opredeljenje bilo da postane psiholog.

POSAO

• Kompanija AMETEK je globalna američka kompanija za proizvodnju elektronskih instrumenata, elektromehaničkih i mernih uređaja sa preko 60 proizvodnih centara širom sveta, prihodima od 4 milijarde dolara i preko 17.000 zaposlenih. Od 2012. godine AMETEK je prisutan u Srbiji odnosno u Subotici sa dve poslovne jedinice - Dunkermotoren i MAE. Da li možete da nam date više informacija o samom AMETEK-u odnosno AMETEK kampusu u Subotici? Kakvi su planovi za kampus za budućnost?

AMETEK ima izuzetnu istoriju na koju smo jako ponosni. Svetla tačka te istorije je pokretanje trećeg AMETEK kampusa u svetu (pored Kine i Meksika) upravo u Srbiji, u Subotici. Da malo pojasnimo reč „kampus“ koja je uobičajena u biznis svetu na zapadu, ali je relativno nova, u ovom kontekstu, kod nas. Kampus, u biznis smislu, podrazumeva više zgrada na, relativno, malom prostoru, međutim, podrazumeva i više funkcionalnosti na istom tom prostoru tako da pored proizvodnje imamo i mogućnosti za podršku kolegama kako u Srbiji tako i širom sveta u smislu IT-ija, logistike, finansija, HR-a, itd. Na ovaj način su moguće mnoge sinergije. Takođe, u ovom prostoru raste i naše odeljenje razvoja novih proizvoda koje podržava mnoge poslovne jedinice i širok dijapazon proizvoda. Trenutno je u kampusu zaposleno preko 340 kolega i prisutno je 5 poslovnih jedinica, a plan nam je da se oba ova broja, do kraja godine značajno povećaju i da ova lokacija postane centar ekspertize i ugledni primer za sve druge lokacije širom sveta.

• Vi ste radili u kompanijama u kojima su prisutne različite korporativne kulture: švedskoj (Tetra Pak), američkoj (Philip Morris) i nemačkoj (Dunkermotoren). Kakve su sličnosti, odnosno razlike?

Imam iskustva u radu u multinacionalnim kompanijama, ali karijeru sam počeo u domaćoj kompaniji DMB-FAO. Tu sam radio samo 3-4 meseca, međutim tu sam, kao mašinski inženjer koji je tek završio studije i nije imao praktičnog iskustva, „krao“ praktična znanja od starijih kolega što je bilo presudno za moje dalje angažovanje. Dakle, svaka kompanija nas može nečemu naučiti. Svako iskustvo je dragoceno.

Kada je reč o stranim kompanijama koje rade u Srbiji, svakako da se uočava njihov drugačiji odnos, na prvom mestu u odnosu prema ljudima. Internacionalne kompanije istinski razvijaju kulturu poštovanja i cene sve svoje zaposlene, jer je prepoznato da su ljudi ti koji pokreću biznis unapred. Druga stvar koja je karakteristična za sve ove kompanije, a što ih razlikuje od domaćih kompanija starog tipa, jeste fokus koji je na optimizaciju procesa tj. kaizen pristup svim procesima u kojima je ideja da se izbace neefikasnosti u svakom smislu.

• AMETEK je globalna američka kompanija. U okviru nje nalaze se i nemačka kompanija Dunkermotoren kao i italijanska kompanija MAE. Kako izgleda biti Srbin i raditi u američko-italijansko-nemačko-srpskoj kooperaciji?

Filozofija AMETEK poslovnog modela je da svake godine raste organski (rastom postojećih poslovnih jedinica) i rastom kroz akvizicije. Preko akvizicija AMETEK je postao multinacionalna kompanija u pravom smilu te reči. Pored navedenih poslovnih jedinica i zemalja naveo bih da imamo proizvodnju u Meksiku, Brazilu, Kanadi, Engleskoj, Švajcarskoj, Francuskoj, Danskoj, Kini a prodaja je prisutna širom sveta. Smatram da ovakva geografska rasprostranjenost donosi velike koristi, kako kompaniji tako i pojedincu. Sve ove poslovne kulture donose svoje prednosti i na taj način unapređuju globalno poslovanje. Naši ljudi, naša poslovna kultura, su vrlo cenjeni u AMETEK svetu. Rekao bih da je za kolege koji prvi put dođu u Srbiju uvek prijatno iznenađenje onim što imaju priliku da vide i iskuse kod nas. To je na prvom mestu okrenutost prema postignuću, urednost i čistoća naših fabrika, visok nivo engleskog kojim se služe naši zaposleni na svim nivoima, njihova zainteresovanost i pozitivan odnos prema radu, kvalitetu i kupcima – na kraju dana ono što je bitno su poslovni rezultati, a oni su impresivni. Naravno, ne treba zaboraviti ni sve ono što naša zemlja i grad imaju da pruže, a nije u direktnoj vezi sa proizvodnjom. To je dobra hrana, interesantne prirodne i arhitektonske znamenitosti, generalni osećaj sigurnosti i otvorenost i radoznalnost populacije prema novom i nepoznatom. Ono što dodatno impresionira je multikulturalnost same Subotice i mikro raznolikost koja je ovde prisutna.

• Nalazite se na poziciji Country managera. Koje su kompetencije potrebne da bi Country manager bio uspešan?

Posle dugogodišnje opservacije i rada sa uspešnim liderima, prekaljenim na menadžerskim pozicijama širom sveta, mogu reći da su sledeće tri ključne osobine koje svaki lider mora da poseduje: energija, dedukcija, vizija!

Kada je u pitanju energija, lider mora da ima višak energije u svakom smislu. Jedino tako će moći da prenese optimizam i motivaciju na celu organizaciju. Takodje „work life (dis)balance“ jedino je moguće prevazići odgovarajućim nivoom energije. Dedukcija tj. visok nivo analitičkog zaključivanja omogućava lideru da izdvoji „signal“ iz opšte buke informacija i tzv. „big data“ koji se svakog sata i minuta slivaju prema svakome od nas. Kada je odgovarajući „signal“ identifikovan, lider može donositi ispravne odluke, jedino ako ima sposobnost dobre dedukcije. Vizija je cilj koji lideru mora biti kristalno jasan i ka kome teži u svakom trenutku. To je san koji će lider preneti na druge. I na kraju, lider mora biti spreman da preuzme odgovornost za tuđe sudbine i živote kako u dobrim tako i u teškim vremenima.

• Kompanija AMETEK posluje u okviru Slobodne zone. Šta za Vas podrazumeva Slobodna zona i koje prednosti Vam donosi u poslovanju?

Slobodna zona je model koji za kompanije kao što je Ametek donosi značajne prednosti u poslovanju. Pored kvalitetnih ljudi i logističkih prednosti, režim slobodne zone je jedan od najznačajnih razloga zašto je AMETEK odabrao baš Srbiju da tu pokrene svoje operacije. Slobodna zona je tako koncipirana da su carinske procedure pojednostavljene i to nam značajno smanjuje vreme za koje naši proizvodi stižu do kupca. Takođe, u okviru Slobodne zone rade i druge internacionalne kompanije što je jako dobro za lokalne dobavljače, radnike i generalno, moguće su razne sinergije.

• AMETEK fondacija pomaže onima kojima je pomoć potrebna. Zajedno sa lokalnim Rotari klubom vi ste pomogli i šest učenika. Koje projekte slične ovom ste još realizovali, ili planirate da realizujete?

Velika je čast raditi u kompaniji koja istinski pomaže onima kojima ta pomoć može promeniti život na bolje. AMETEK fondacija funkcioniše još od 30-ih godina prošlog veka i izgradila je preko hiljadu škola u siromašnim oblastima USA kako bi pomogla siromašnim đacima. U Srbiji, prvo davanje je bilo upravo prema učenicima i studentima koji su pokazali izuzetne rezultate, a u isto vreme imaju određenih, finansijskih poteškoća. Pored ovakvih davanja AMETEK pomaže projekte koji se bave unapređenjem zdravstva, ekologijom itd. Siguran sam da je ovo tek početak i da će AMETEK fondacija i u budućnosti pomoći lokalnoj zajednici sličnim projektima.

KAIZEN

• Kaizen je japanska filozofija odnosno pristup neprekidnog poboljšanja. Koje je vaše mišljenje o primeni kaizena u Srbiji?

Kaizen je u Srbiji, generalno, na nivou prepoznavanja te reči i povezivanjem sa Japanom. Jedan mali deo naših ljudi, koji radi u internacionalnim kompanijama, je imao prilike da se sretne sa filozofijom, konceptima i alatima kontinualnog unapređenja. Sa druge strane velika je potreba za primenom ovog koncepta, kako u stranim tako i u domaćim kompanijama.

• Kaizen je do skoro bio nerazvijen u Srbiji. Koji savet biste dali kompanijama kod uvođenja? Koje su koristi primene kaizena?

Svaka kompanija mora naći i proći svoj put. Svaka organizacija mora pronaći svoju meru.

Nekoliko je kritičnih stvari kada se uvodi kaizen u organizaciju. Kaizen mora biti podržan od strane najviših nivoa u organizaciji i to ne samo podržan već se mora pokazati lična posvećenost i uključenost menadžmenta. Kaizen unapređenja nikada ne treba uvoditi niti ih koristiti za smanjenje broja zaposlenih. To je smrtna presuda bilo kom kaizen projektu. Ako se krene u kaizen nema odstupanja – mora se primenjivati konstantno i u što širem obimu u okviru organizacije. Još jedna opasnost koja vreba na putu kaizena je tzv. „poster kultura“ tj. na sve strane vidite postere, lepe slike, vizuelizacije, ali kada popričate sa ljudima niko ne veruje u pozitivnu promenu i kontinualno unapređenje.

Ako se izbegnu gore navedene greške uvođenje kaizena donosi velike prednosti kompanijama koje su ga primenile – na prvom mestu to su posvećeni i uključeni ljudi, izbacivanje mnogih neefikasnosti, smanjenje zaliha itd. Na kraju rezultati operacija moraju pokazati unpređenje.

• Dunkermotoren, odnosno AMETEK, su lideri u uvođenju kaizena na ovim prostorima. Da li možete da nam date neke smernice kako je počeo proces uvođenja kaizena u Dunkermotorenu, odnosno AMETEK-u? Koji su vam najveći izazovi?

Dunkermotoren je bio prva poslovna jedinica AMETEKA koja je uspostavila svoje operacije u Srbiji i po meni je primer kako treba uvoditi kaizen. Bez pompe, bez velikih reči, stalnom posvećenošću kvalitetu u svemu – od ulaska materijala do izlaska krajnjeg proizvoda, sa velikim akcentom na kulturu. Naravno da su na tom putu prisutni izazovi, ali ako postoji posvećenost svih zaposlenih, ako svi znaju da kaizen nisu samo reči, već osnovna vrednost, svi izazovi će pre ili kasnije biti prevaziđeni.

• Kaizen zahteva neprekidnu promenu, odnosno neprekidna poboljšanja. Koji od alata kaizena je vama najkorisniji: 5S, SMED, kanban, jidoka, value stream mapping, poka yoka, just in time, visual management, kaizen event, TPM...?

U kaizenu postoji veliki broj alata, od kojih ste samo neke naveli. Ono što je uvek opasnost, je da organizacija upadne u zamku „kutije sa alatima“ a onda se događa da se alati stalno menjaju i pokušava se sa simultanom, neselektivnom i istovremenom primenom velikog broja alata u isto vreme. To može da liči na nekog neukog šegrta koji se susreo sa ozbiljnim problemom pa onda kopa po kutiji sa alatom i pokušava čekićem da odšrafi zavrtanj pa kad vidi da to ne ide uzme brusilicu itd. To zaista može da zbuni ljude i rezultati su zanemarljivi. Svaka organizacija bi trebalo prvo da izvrši analizu trenutog stanja i da vidi koji je cilj i to na duže staze, a zatim da probere odgovarajuće, primerene alate. Tako npr. za naše operacije smo utvrdili da su najkorisniji alati: 5S, poka yoke, A3 izveštaji, Gemba walks, kanban. Trudimo se da s vremena na vreme obnovimo znanje organizacije u vezi sa primenom ovih alata i dosledno ih se držimo.

• Kaizen postaje nezaobilazna tema u fabrikama. Da li mislite da su kaizenovci profesija budućnosti?

Tako je – kaizen zaista postaje „vruća“ tema u fabrikama. Ono što bih naglasio je da u poslednjih dve godine AMETEK primenjuje kaizen i u komercijalnoj organizaciji – prodaja, marketing, finansije i primena kaizen filozofije u ovim, neproizvodnim granama biznisa daje fantastične rezultate. Pojedine kompanije imaju posebne pozicije kao na primer: Lean Manager, Continious improvement manager, kaizen expert, itd. To govori da „kaizenovac“ zaista može biti profesija za budućnost. Ovde bih naglasio da će biti neuspešni oni kaizen programi koji se oslanjaju samo na ovu jednu osobu tj. tamo gde kaizen nije ušao u DNK cele organizacije.

• Na 1. KAIZEN™ kongresu vaša kompanija je organizovala i sjajnu gemba walk šetnju za preko pedeset učesnika. Koji su vaši utisci o 1. KAIZEN™ kongresu kao i o gemba walk-u ?

Bila nam je velika čast i zadovoljstvo što smo mogli da ugostimo učesnike 1. KAIZEN™ kongresa. Ono što je najbitnije to je da se opet pokazala tačnom ona stara: „Najviše dobija onaj koji najviše daje“. Zaista, naša organizacija je dobila toliko korisnih saveta kako da unapredimo i promenimo neke procese nabolje od kolega koji su nesebično sa nama podelili svoje opservacije i iskustvo. Na tome smo im jako zahvalni. Smatram da je najveća vrednost 1. KAIZEN™ kongresa, u organizaciji Kaizen Instituta, u tome što naša šira javnost počinje da prepoznaje vrednost ovog koncepta i filozofije i u tome što su učesnici mogli da razmene dragocena iskustva. Želim puno uspeha u budućnosti i nadam se da će to uticati da jednog dana Srbija bude prepoznata kao zemlja u kojoj kaizen nije gost nego domaćin.

• Japanci su vredan narod, Nemci takođe. Da li i Srbi mogu da budu vredni kao ova dva naroda? Šta je nama potrebno da bi stigli ove dve države? Da li je kaizen rešenje?

Ja smatram da mi jesmo jednako vredni kao bilo koji drugi narod. Bio sam učesnik nekoliko projekata koji su imali za cilj uspešan izvoz za Japan i taj cilj je više puta dostignut i premašen – dakle mi imamo potencijal. Imamo želju da dokažemo svoju vrednost i siguran sam da ćemo pre ili kasnije to  uspeti. Ja ne bih gledao šta je potrebno da bismo stigli Nemačku, Japan ili bilo koju drugu državu. U duhu kaizena nije takmičenje sa drugima, već kako biti bolji nego što smo bili juče a gori nego što ćemo biti sutra – kontinualno unapređenje.

PRIVATNO

• Kako biste opisali Slobodana Anića izvan kancelarije?

Nema mnogo razlika između Slobodana u kancelariji i van nje. Volim da razumem ljude i pokušavam od svakog nešto novo da naučim. Uživam u izazovima. Uživam u samom procesu učenja i ličnog napredovanja. Verujem u to da ljudi, suštinski ne mogu biti jedna osoba na poslu a neka druga van posla, jer neke suštinske vrednosti koje svako nosi sa sobom ne mogu da se uključuju i isključuju „na dugme“.

• Završili ste Mašinski fakultet u Beogradu, pa onda MBA na Šefildu. Kakva je razlika u pogledu studiranja? Da li biste preporučili svojim ćerkama ovakvu karijeru?

Rekao bih da je naš obrazovni sistem takav da obrazuje bazično i široko i to je ono što uvek odlikuje i izdvaja naše stručnjake, kako ovde, tako i u inostranstvu. Ono što bi trebalo da se unapredi je više aktuelnih i praktičnih znanja u svim oblastima i na svim nivoima. Engleski sistem obrazovanja je jedan od najcenjenijih u svetu i taj sistem je vrlo zahtevan, ali sa druge strane, puno toga i daje. Profesori su uvek tu za studente i istinski smatraju da je uspeh studenata i njihov lični uspeh, zato će uvek naći vreme za ad hoc konsultacije ili dužu razmenu imejlova sve dok neki koncept ili pojam nije u potpunosti razjašnjen. Ceni se interakcija sa studentima i stil predavanja je „interaktivan“.

Kada me pitate da li bih svojim ćerkama preporučio ovakvu karijeru… Kroz istoriju i danas imamo toliko primera da su žene izuzetni lideri ili naučnici. Navešću samo neke koje su i moji uzori: Jovanka Orleanka, Milunka Savić, Marija Montesori, Marija Kiri. Imao sam dva mentora u svojoj karijeri i oba su bili visoko pozicionirani lideri u biznisu i oba su bile žene, a što se tiče preporuka svojoj deci vodim se mišlju velikog Halila Džubrana koji o deci kaže sledeće:

“Dajte im ljubav, ali ne i Vaše misli,

Jer oni imaju svoje vlastite,

Jer oni borave u kući sutrašnjice.

Do koje vi ne stižete ni u snovima.

Možete se truditi da budete kao oni,

Ali ne tražite da oni budu kao Vi,

Jer život ne stoji, niti ide unazad.”

• Da se niste opredelili za ovu karijeru, koje bi bilo Vaše zanimanje?

Da me život nije naveo na ovaj put, verovatno bih bio psiholog. Smatram da je psihologija nešto što je još uvek „terra incognita“ ili još uvek neistraženo područje jednog svemira koji govori o čoveku i o samoj suštini ko smo mi. Posebno me fascinira razvojna psihologija i na način na koji možemo povećati naše potencijale kao vrsta.

Tekst je preuzet iz Kaizen™ magazina #1. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.