10 pravila za Controllerske izveštaje
**********************************************************************************************
Ovaj materijal je autorski materijal Controller Akademie Munich, odnosno MCB-Menadžment Centra Beograd. Ovo je deo materijala koji polaznici dobijaju na Diploma programu u Minhenu, odnosno MCB Akademiji Controllinga u Beogradu.
************************************************************************************************
1. Izveštavanje na način orijentisan ka primaocu umesto orijentisanosti ka davaocu izveštaja
Koje su činjenice koje najviše interesuju menadžera koji prima izveštaj? Da li ste na njegovoj talasnoj dužini? Da li je on sklon brojkama? Kojim jezikom govori i koje ciljeve i želje ima? Kakvo znanje odnosno informacije ima o datoj temi?
Za controllersko izveštavanje uvek je od najveće važnosti da se koristi formalan način obraćanja. Pokušajte da ne koristite fraze koje uključuju izraze „mi“ ili „ja sâm“. Putem takve stalne samokontrole terate se da ne dajete nikakve izjave orijentisane ka davaocu izveštaja.
2. Nemojte da razmišljate samo logično već i psihološki
Nije odlučujuće ono što kaže controller već brojke koje „klijent“ čuje ili veruje da je čuo. Stoga ekonomski i menadžerski stručnjaci više vole da koriste fraze kao „stvari sada postaju bolje, jeftinije, brže, transparentnije, fleksibilnije...“ Sa logičkog stanovišta, to može da bude tačno. Međutim, što se toga tiče, psihološki te fraze samo služe da okrive druge i da izraze prekor.
3. Ne prikupljajte dokaze za ono što se dogodilo, već pružite informacije koje nude nov način kako da se stvari ubuduće poprave
Ova tačka je od naročitog značaja. Tradicionalan postupak controllera sastoji se od analiziranja brojčanih podataka. Posledice koje proističu iz tih analiza su pitanja kao: „Zašto je cena niža od planirane, zašto su troškovi viši od budžetiranih iznosa...?“ Sva ta pitanja stvaraju atmosferu u kojoj osoba kojoj se obraćate ima osećaj da treba da se pravda i daje obećanja. Ne iznenađuje da su od samog početka prilično neradi da preuzmu obavezu za neki plan.
Svaki put kada controller pita zašto je došlo do neke varijanse, obično se daju dve vrste odgovora. Prva vrsta je napad na izveštaj. „Do te varijanse je došlo jer brojke nisu tačne“. Ili, drugi odgovor sa istim opštim značenjem je: „Ta varijansa je samo posledica koja proističe iz činjenice da je planiranje bilo pogrešno (a, povrh toga, ionako nisam bio dovoljno konsultovan)“.
Druga vrsta odgovora mogla bi da se formuliše na sledeći način: „Došlo je do varijanse, ali ne treba mene kriviti za to“. Ovo je trenutak kada se greške prebacuju na spoljne okolnosti: to nije moja krivica, krivi su drugi, šef se umešao, okolnosti su se izmenile.
Controllersko izveštavanje ne sme da predstavlja izazov za menadžerov nagon za opstankom. Ne sme se napasti osećaj sigurnosti sparing partnera. Zato treba upamtiti da je kod controllerskog izveštavanja manje važno da se analizira zašto postoji varijansa nego da se razmišlja kako nastaviti zajedno.
4. Učinite da zapisnik prikazuje rezultate tako da svako može da ih vidi
Ovo je već bilo pomenuto u drugom kontekstu. Controller je trener za planiranje i kontrolu ciljeva. On mora da „vizuelizuje“ činjenice. Deo njegovog posla je i veština postavljanja pitanja. Znakovi pitanja su kao udice. Ne ostavlja dobar utisak kada controller kaže: „Ne verujem da je tako“. Utisak je potpuno drugačiji kada postavi sledeće pitanje: „Da li to dobro razumem, mogu li to ovako da napišem na tabli?“ Činjenica da controller vrlo nerado zapisuje nešto što je rekao jedan od prisutnih menadžera jasno pokazuje da controller još nije spreman da prihvati takvu tvrdnju.
5. Nemojte da stalno pravite izmene
Posebno je loša navika controllera da stalno prave izmene u svojim izveštajima. Javljaju se nove ideje, tokom seminara se daju predlozi kako poboljšati određene stvari. Tako se takvi predlozi za poboljšanja pretaču u praksu. Menadžeri koji treba da rade sa takvim izveštajima će se pre ili kasnije demotivisati.
Međutim, često je slučaj da te izmene izazivaju sami menadžeri koji primaju te izveštaje. Zamislite sledeću situaciju: Neko podnosi izveštaj na sastanku. Odgovor bude: „Pa, to je prilično dobro, ali treba dodati i...“ Tada se controlleri povlače, osramoćeni, i pripremaju nove informacije. Na sledećem sastanku o izveštaju data je nova situacija koja opet dovodi do pojave nekih drugih papira. I opet, izveštaj nije potpun. Donosi se odluka da izveštaj treba da se dopuni detaljima. Na kraju se podnese nekakav izveštaj i svi kažu: „E, sad je ovo previše komplikovano i opširno, kako da nađemo dovoljno vremena da analiziramo ovaj izveštaj i pročitamo sve ove brojke?“
Controlleri moraju da uvide da potreba da se takve modifikacije vrše nije uvek logična već psihološka. Zar nije utešno znati da controlleri nikada ne prestaju da petljaju oko izveštavanja? Dokle god nastavljaju sa radom, nema potrebe da se išta uradi i definitivno odluči o nečemu ili da se preuzme obaveza za nešto. Zato kod controllerskog izveštavanja treba da imate malo hrabrosti da u određenom trenutku kažete: „E, sad je dosta! Što se tiče sledeće tri godine, neće biti nikakvih izmena. Bilo da je ovo najbolje rešenje ili ne, sada ćemo ovo koristiti. Smišljamo i evidentiramo sve poželjne izmene u vidu jedne liste koja služi kao TO DO lista. Posle tri godine, izmene koje se nalaze na toj listi mogu da se realizuju u jednom koncentrisanom potezu ako članovi i dalje žele da ih ugrade“.
6. Nemojte da dodajete previše dekoracija
Mnogo dopunskih tumačenja u izveštajima sastoji se u potpunosti od brojčanih podataka i složenijih matematičkih formula. Tu je vrlo popularno da se koriste procenti. To često dovodi do „groblja brojki“ i „groblja koeficijenata“. Nije niti korisno niti mudro svaki čas tražiti od menadžera da pregleda brojčane podatke u izveštaju controllera. Naprotiv, važnije je dovesti menadžera do toga da on nešto uradi.
Još jedna naročito loša navika sastoji se od upućivanja na druge izveštaje, kao npr: „Rezultat izveštaja 101 odgovara rezultatu navedenom u tom i tom odeljku izveštaja 111“. I tu nalazimo đavola koji se, kao što svi znamo, krije u detaljima, jer se pravljenjem tako složenog izveštaja lako mogu napraviti greške. Ako menadžer otkrije neslaganja u brojčanim podacima, počeće raspravu o tome zašto postoji razlika između te dve brojke. Tako controller ne uspeva da stvori osnovu za razmišljanje o tome kako nastaviti u budućnosti, već odaje utisak da je rob svojih brojki.
7. Pokušajte da smanjite broj pismenih izveštaja; imajte više ličnih susreta
Možda bi bilo pametno da controlleri izlažu svoja viđenja samo pismeno, u obliku ranije pomenutog „hardvera“. „Softverski“ deo – što znači usluga tumačenja brojčanih podataka – treba da se izloži usmeno, a to posebno važi za bitnije slučajeve. Lično izlaganje pruža mogućnost da se odmah dobiju povratne informacije od slušalaca – npr. možete da prepoznate reakcije koje nešto odaju. Kada se informacije saopštavaju u vidu pismenog izveštaja, vi ne vidite primaoca da biste primetili njegove reakcije. Osim toga, često padate u iskušenje da pišete na način više orijentisan ka pošiljaocu izveštaja (controller). To može da iznervira menadžera koji prima taj izveštaj, a vi to nećete uvideti, što je još gore.
Na kraju, zaista je gubljenje vremena da vi provedete sate pišući izveštaje a da menadžer provede sate proučavajući vaše izveštaje (a možda i pišući odgovor na izveštaj za koji bi mu bio potreban pomoćnik).
8. Izaberite stil izveštavanja orijentisan ka cilju
To bi, naravno, podrazumevalo da su ciljevi i posebna pitanja menadžmenta već poznati. Očekuje se da i controller, u funkciji „prodavca“ ciljeva i planova, pruži svoj doprinos prilikom elaboriranja i definisanja ciljeva kompanije. Ako se ne može garantovati taj doprinos, niko neće tačno znati za koje činjenice je zainteresovan primalac izveštaja. Stoga će controller opet da padne u iskušenje da izveštava o svemu i svačemu tako da menadžer onda može da izabere ono što ga posebno interesuje. Na žalost, u većini slučajeva je jedina posledica to da menadžer neće ništa izabrati već će možda poneti taj predugački izveštaj sa sobom kući jer nema dovoljno vremena da ga pročita u kancelariji ili će možda neko vreme nositi taj izveštaj u aktovci (da ga eventualno pročita negde u avionu tokom sledećeg službenog puta).
9. Dajte izveštaju naslov koji je orijentisan ka primaocu
Ovde možete naučiti nešto od ljudi koji dizajniraju menije za restorane. Svaki put kada čitamo meni u restoranu, istovremeno smo i oduševljeni i iznenađeni kad vidimo kakva su lepa i zvučna imena smišljena za najprostija jela. To je upravo ono što i controlleri treba da rade da „garniraju“ svoje „brojčane izveštaje“. U vezi s tim, bilo bi važno i da se izveštaji personalizuju. Izveštaj koji nosi naziv „Direktor sektora Marković“, verovatno bi ostavio bolji utisak nego „Izveštaj o sektoru robe Y“. Isto važi i za kompjuterski štampane izveštaje. Ovde bi bilo dobro ako bi na izveštaju već bilo odštampano ime menadžera koji prima izveštaj.
10. Upakujte numeričke izveštaje
Nije samo sadržaj izveštaja ono što se ceni. Da biste naišli na dobar prijem kod onih koji čitaju izveštaj, takođe je od suštinske važnosti kako su ti izveštaji sačinjeni. Ovde i controller mora da malo istraži tržište i kreira svoje proizvode, prilično slično brend menadžeru koji isti posao radi za svoju robu. Da li je menadžer koji će primiti izveštaj osoba „sklona brojkama“? Da li bi bilo korisnije i prikladnije da se doda grafička ilustracija? Grafikon može nekoga da pobudi da sazna više o promenama u krivama – drugim rečima, da otvori pakovanje i detaljno prouči informacije koje se nalaze unutra. Uvek imajte na umu: Mamac treba da zagrize riba, a ne pecaroš.
**********************************************************************************************
Ovaj materijal je autorski materijal Controller Akademie Munich, odnosno MCB-Menadžment Centra Beograd. Ovo je deo materijala koji polaznici dobijaju na Diploma programu u Minhenu, odnosno MCB Akademiji Controllinga u Beogradu.
************************************************************************************************