Gde su moji novci? - Analiza varijansi materijala (količine i cene)

 

Đorđe Keks, direktor FMCG konditorske kompanije SLATKA KUĆA analizira rezultate poslovanja za prethodnu godinu sa menadžmentom kompanije koji čine: Tom Količina – direktor prodaje, Marko Lin – direktor proizvodnje i Milan Mrav – controller.

ĐORĐE (direktor): Dobar posao! Izgleda da je naša prodaja prošle godine premašila budžet. Očekivali smo prodaju od 200.000 kg slatkiša, ali se ispostavilo da smo prodali 210.000 kg. Naporan rad prodajnog tima doneo je rezultate.

TOM (prodaja): Hvala, Đorđe. Našu snagu čine veliki prodajni tim i sjajni proizvodi.

ĐORĐE (direktor): Slažem se. Međutim, osim dobre prodaje, malo sam zabrinut za DM (direktan materijal) i DL (direktan labor-rad). Očekivali smo 5% povećanje ovih troškova u odnosu na prvobitni budžet, jer prodaja je 5% viša nego što je predviđeno. Međutim, prekoračenje troškova daleko je premašilo tih 5%. Moramo da držimo pod kontrolom troškove materijala.

MARKO (proizvodnja): Po meni, ovo nije tačno! Proizvodnja koristi manje materijala nego što je predviđeno budžetom, a prosečno vreme potrebno da se proizvede svaka jedinica takođe je manje nego što se očekivalo. To bi trebalo da rezultira time da troškovi materijala i troškovi radne snage budu niži od očekivanog, a ne viši.

ĐORĐE (direktor): Milane, vi ste sigurni u cifre koje ste mi prezentovali?

MILAN (controlling): Apsolutno. Ukupni troškovi direktnog rada i direktnog materijala bili su veći od planiranih, čak i nakon što se razmotri povećanje prodaje.

ĐORĐE (direktor): Možete li mi dati više detalja o tome kako se to desilo? Želim da znam šta je izazvalo rast troškova materijala. Kako ću ja mojoj dragoj da kupim novu bundu a sebi skroman Ferrari 458 Spider? Gde su moji novci?

Da pojasnimo. Đorđe je za vrednovanje rada svoje kompanije koristio analizu upoređivanjem stvarnih troškova (ACT) sa planskim (BUD). Ovo je kontrolna faza budžetiranja. Problem koji je nastao jeste prekoračenje troškova direktnog materijala. Mi ne možemo jednostavno da objasnimo ove troškove tako što ćemo reći da smo “platili više za materijal” ili “previše materijala je korišćeno u proizvodnji”. Razlika mora da se izračuna tako da se identifikuju tačni uzroci prekoračenja troškova materijala.

Razlika između stvarnih troškova i standarda (ili budžeta) obično se objašnjava dvema odvojenim varijansama:

1. varijansa u količini (usage variance)
2. varijansa u ceni materijala (price variance)

  [caption id="attachment_10606" align="alignnone" width="421"] Dve vrste varijansi[/caption]   Zamislite da je kompanija imala sledeću situaciju u vezi sa nabavkom i potrošnjom za jedan materijal:   [caption id="attachment_10607" align="alignnone" width="649"] Primer[/caption]

Očigledno je da postoji pozitivna varijansa od +2,5 EUR, što znači da je kompanija uštedela. Količinska varijansa jeste razlika između stvarne količine materijala koji se koriste u proizvodnji i budžetskih količina materijala koje je trebalo da se koriste u proizvodnji zasnovanoj na standardima. Varijansa u ceni materijala jeste razlika između stvarnih troškova za kupljeni materijal i troškova u budžetu na osnovu standarda. Controller tada počinje da računa varijanse:

1. Varijansa u količini

        Količinska varijansa je pozitivna za +5 kg (100 kg–95 kg) jer smo koristili manje materijala. Ako to želimo da izrazimo u novcu, to je onda 5 kg x 10,00                 EUR = 50,00 EUR. Direktor proizvodnje zaslužan je za pozitivnu varijansu od 50,00 EUR jer je efikasnije koristio materijal u proizvodnji.

 2. Varijansa u ceni

Varijansa u nabavnoj ceni je negativna za -0,5 EUR, jer smo plaćali višu cenu materijala (10,0 EUR–10,5 EUR). Ako to želimo da izrazimo u novcu, to je onda -0,5 EUR x 95 kg = – 47,5 EUR. Direktor nabavke je odgovoran za negativnu varijansu od – 47,5 EUR jer je skuplje plaćao materijal.

[caption id="attachment_10608" align="alignnone" width="665"] Primer: Varijansa u ceni[/caption]

Uzroci varijansi materijala (količina, cena) mogu biti različiti. Odgovor moramo potražiti u sektoru nabavke, kada su cene u pitanju, i u proizvodnji, kada su količine u pitanju. Naredni prikaz sadrži nekoliko mogućih objašnjenja za ove varijanse.

 

Bez obzira na uzroke negativnih ili pozitivnih varijansi, kompanija bi trebalo da preduzme korektivne akcije u vezi sa analizom varijansi materijala. Zato se i koristi izraz kontrolna faza budžetiranja korišćenjem analize varijansi.

Autor teksta je Dragan Vještica, menadžer controllinga, METRO Cash & Carry Srbija. Tekst je preuzet iz Controlling magazina 01.