CD Controlling - Centralizovani ili decentralizovani controlling

U kompanijama koje imaju mali broj controllera (jedan do tri), ne postoji pitanje organizacije službe controllinga jer je controlling uvek centralizovan. Međutim, kompanije koje imaju veći broj controllera mogu da organizuju ili centralizovani ili decentralizovani controlling.

U početnim fazama uvođenja i razvoja controllinga centralizacija je najpodobniji vid organizacije: svi controlleri su fizički zajedno u kancelariji, upoznati su sa svim dešavanjima u kompaniji i direktno odgovaraju (samo) šefu controllinga. Kada su controlleri upoznati sa svrhom i ciljevima controllinga u kompaniji, onda se javlja i potreba za boljim razumevanjem procesa i boljom podrškom biznisu. U tom slučaju preporučujem decentralizaciju controllinga ili delimičnu decentralizaciju. Oba načina organizovanja imaju svoje prednosti i nedostatke i ne postoji savršen vid organizovanja.

Verujem da velika proizvodna i kompleksna preduzeća u fazi uvođenja controllinga treba da imaju centralizovani sistem, u kome će se uspostaviti osnove sektora controllinga (način izrade izveštaja, poštovanje poslovnih zahteva, praćenje procesa, odgovornosti i nadležnosti, način komunikacije…).

[caption id="attachment_10650" align="alignnone" width="539"] Centralizacija[/caption]

Kada se uspostavi redovan sistem izveštavanja, na koji se oslanja menadžment pri donošenju odluka, oformljene samostalne controllere treba rasporediti (decentralizovati) po osnovnim funkcijama u kompaniji (proizvodnja, prodaja, nabavka, logistika, HR…). Na primer, controller koji se bavi proizvodnjom treba fizički da bude lociran u fabrici, da bi na licu mesta imao informacije o svim dešavanjima i mogao da bude stručna finansijska podrška menadžeru proizvodnje. Naravno, uz indirektnu odgovornost i podređenost direktoru proizvodnje a direktno šefu controllinga. Na taj način fabrički controller se ne bi više bavio istorijskim izveštavanjem, nego projektovanjem budućih poslovnih procesa. Tako bi mnoge poslovne odluke bile potkovane sveobuhvatnim finansijskim analizama i značajno bi doprinele boljem odlučivanju. Controlleri bi mogli bolje da postave osnove izveštavanja nakon uvida u tekuće procese, dok bi menadžement i njihovi saradnici mogli da iz druge perspektive uvide sve koristi i mogućnosti finansijskog savetovanja.

[caption id="attachment_10651" align="alignnone" width="538"] Decentralizacija[/caption]

Jedna od čestih poteškoća u controllingu jeste različita terminologija i nerazumevanje finansijskih i tehnoloških aspekata od strane controllera sa jedne strane i tehnologa sa druge. Decentralizacijom se i ova prepreka uspešno prevazilazi, tako da vidim samo koristi od ovakve organizacije. To bi trebalo da bude sledeći korak u razvoju i modernizaciji controllinga u Srbiji.

[caption id="attachment_10653" align="alignnone" width="642"] Centralizovani controlling[/caption]

Još jedna od prednosti decentralizacije jeste način na koji se doživljava controlling. Naime, zaposleni često centralne controllere smatraju nekom vrstom “inspekcije” ili “špijuna” u kompaniji, pa izostaje podrška controllingu. Čak se ponekad javlja i odbojnost, koja prerasta u bojkot. Decentralizacijom controller postaje deo tima i tada do izražaja dolazi savetodavna funkcija controllinga, koja je i jedna od njegovih ključnih uloga u kompaniji.

[caption id="attachment_10652" align="alignnone" width="622"] Decentralizovani controlling[/caption]

Moj predlog je da se ne držite strogo nekog definisanog modela, već da u zavisnosti od potreba vaše organizacije odredite jednog ili nekoliko controllera (biznis controlleri) koji bi konstantno bili u vezi sa šefom controllinga i koji bi obavljali opšte i specifične poslove na njegov zahtev. Ovo je model delimično decentralizovanog controllinga. Svi controlleri bi po zahtevu šefa controllinga bili okupljeni oko nekog projekta i prisustvovali bi redovnim sastancima službe. Ovaj model je primenljiv bez obzira na to da li je služba controllinga direktno pod rukovodstvom direktora finansija ili je nezavisna. Decentralizacija controllinga je poželjna u ključnim poslovnim segmentima: proizvodnja, prodaja, investicija, logistike, nabavka, računovodstvo…

[caption id="attachment_10654" align="alignnone" width="619"] Delimično decentralizovani controlling[/caption]

Jedna od ideja decentralizacije jeste da controller direktno odgovora menadžeru controllinga ali i da je sastavni deo tima funkcije. Na primer, fabrički controller indirektno odgovara direktoru fabrike i fizički se nalazi u fabrici. Takođe, on ima snažnu direktnu vezu i sa šefom controllinga, kome je i odgovoran.

U Neoplanti je controlling trenutno centralizovano organizovan i imamo sedam controllera. Sa druge strane, smatram da postoje opravdani razlozi i za delimičnu decentralizaciju službe u cilju ukupnog doprinosa biznisu. Javiću vam rezultate ukoliko u budućnosti primenimo ovaj model.

Autor teksta Danijela Medić, menadžer finansijske analize, NEOPLANTA Tekst je preuzet iz Controlling magazina 01.