Kakva je budućnost rada?

Baš kao i svet u celini, svet rada se menja i menja tokom vremena. Budućnost posla se odnosi na informisanu perspektivu o tome šta preduzeća i druge organizacije treba da znaju o tome kako bi se posao mogao promeniti (s obzirom na digitalizaciju i druge trendove), plus kako se radna snaga i radna mesta mogu pripremiti za te promene, velike i male. Kada razmišljate o budućnosti rada, šta zamišljate? Kancelarije koje manje-više liče na današnje? Fabrike pune robota? Ili nešto sasvim drugo?   Iako niko ne može da predvidi budućnost sa apsolutnom sigurnošću, jasno je da se svet rada menja, baš kao i sam svet. Gledanje unapred u to kako će se posao promeniti, zajedno sa trendovima koji utiču na radnu snagu i radna mesta, može pomoći vama ili vašoj organizaciji da se pripremite za ono što sledi.   Da bi mapirao budućnost rada na najvišim nivoima, McKinsey Global Institute razmatra potencijalnu potražnju za radnom snagom, mešavinu zanimanja i veštine radne snage koje će biti potrebne za te poslove. Naša analiza razmatra osam zemalja (Kina, Francuska, Nemačka, Indija, Japan, Španija, Ujedinjeno Kraljevstvo i Sjedinjene Države) sa različitim ekonomskim modelima i modelima tržišta rada, koje zajedno čine skoro polovinu svetske populacije i preko 60 odsto stanovništva. njegov BDP.   Ovo su neki od glavnih nalaza iz najnovijeg izveštaja o budućnosti rada:  

• Jedan od 16 radnika će možda morati da promeni zanimanje do 2030. To je više od 100 miliona radnika u osam proučavanih ekonomija — a pandemija je ubrzala očekivane tranzicije radne snage.

• Rast radnih mesta će biti koncentrisaniji na visokokvalifikovane poslove (na primer, u oblasti zdravstva ili nauke, tehnologije, inženjeringa i matematike [STEM]), dok će poslovi sa srednjim i niskim kvalifikacijama (kao što su usluživanje hrane, rad u proizvodnji ili uloge podrške u kancelariji) će opasti.

• Nekoliko kategorija poslova moglo bi da ostvari veći rast od drugih. Porast e-trgovine stvorio je potražnju za skladišnim radnicima; ulaganja u zelenu ekonomiju mogu povećati potrebu za tehničarima za vetroturbine; starenje stanovništva u mnogim naprednim ekonomijama će povećati potražnju za medicinskim sestrama, kućnim zdravstvenim pomoćnicima i tehničarima za slušne aparate; a nastavnici i instruktori obuke će takođe nastaviti da pronalaze posao u narednoj deceniji.

• Ali druge vrste poslova mogu biti ugrožene: na primer, kako prodavnice sve više postavljaju šaltere za samostalnu blagajnu, možda će biti potrebe za manjim brojem službenika, a robotika koja se koristi za obradu rutinske papirologije može smanjiti potražnju za nekim kancelarijskim radnicima.

    Budućnost rada se pomerala čak i pre nego što je COVID-19 promenio živote i sredstva za život. Ali pandemija je ubrzala tri široka trenda koji će nastaviti da preoblikuju rad kako se posledice krize povlače:

1. Daljinski rad i virtuelni sastanci će se verovatno nastaviti, iako manje intenzivno nego na vrhuncu pandemije.
2. E-trgovina je porasla, rasla dva do pet puta više od stope pre COVID-19, a uzlete su i druge vrste virtuelnih transakcija kao što su telemedicina, onlajn bankarstvo i striming zabava. A prelazak na digitalne transakcije je takođe pokrenuo rast u poslovima isporuke, transporta i skladišta.
3. Pandemija je pokrenula brže usvajanje digitalnih tehnologija, uključujući automatizaciju i veštačku inteligenciju. Kompanije su ih koristile za kontrolu troškova ili ublažavanje neizvesnosti; takođe su primenili ove tehnologije u skladištima, prodavnicama prehrambenih proizvoda, pozivnim centrima i proizvodnim lokacijama kako bi smanjili gustinu radnog mesta ili se izborili sa rastućom potražnjom za artiklima.

Razumevanje ovih makro trendova u okviru globalne ekonomije je od vitalnog značaja za planiranje onoga što je pred nama.  

Kakva je budućnost rada na daljinu? A hibrid?

  Širenje COVID-19 sravnilo je kulturne i tehnološke barijere koje stoje na putu rada na daljinu. Pandemija je izazvala strukturnu promenu u mestu gde se radi, barem za neke ljude. Ali da li će to trajati? Naša analiza mogućnosti opstanka rada na daljinu posmatrala je 2.000 zadataka koji se koriste na otprilike 800 poslova u osam zemalja fokusa. Pokazalo se da 20 do 25 odsto radne snage u naprednim ekonomijama može da radi od kuće u rasponu od tri do pet dana u nedelji – što je četiri do pet puta više rada na daljinu nego pre COVID-19. Vredi napomenuti da više od polovine radne snage ima malo ili nimalo mogućnosti za rad na daljinu. Na primer, poslovi koji zahtevaju rad na licu mesta ili specijalizovane mašine, kao što je izvođenje CT skeniranja, moraju se obavljati lično. Od ovih poslova, mnogi imaju niske plate i ugroženi su zbog širih trendova ka automatizaciji i digitalizaciji.   Štaviše, ne bi trebalo da bude sav posao koji se može obaviti na daljinu; na primer, pregovori, razmišljanje i pružanje osetljivih povratnih informacija su aktivnosti koje mogu biti manje efikasne kada se rade na daljinu. Kao što stariji partner McKinsey-a Bill Schaninger primećuje u epizodi podcasta McKinsey Talks Talent: „Svi smo bili zapanjeni koliko smo mogli da uradimo radeći potpuno na daljinu. Međutim, počelo je da pokazuje izvesno nestajanje veza koje vezuju kulturu društvenu povezanost.” Izgledi za daljinski rad, dakle, zavise od radnog okruženja, posla i zadataka. Hibridne radne postavke, gde se neki poslovi odvijaju na licu mesta, a neki na daljinu, verovatno će i dalje postojati. I organizacije će morati da usavrše svoje operativne modele kao odgovor.   Da bi otključale održive performanse i zdravlje u hibridnom svetu, organizacije mogu izgraditi snagu u pet oblasti: 1. Proširite fokus rukovodioca na strategiju jasnoću, podučavanje i empatiju. Vodeći pokretač pokreta i produktivnosti nisu nadoknada ili nategnuti ciljevi, već osećaj svrhe koji rad pruža zaposlenima. Budite pažljiviji u vezi sa interakcijama, posebno onima koje se dešavaju lično. 2. Podstičite upravljanje malim, međufunkcionalnim timovima zasnovano na rezultatima. Ovo je i ljudskije i efikasnije jer se prakse upravljanja učinkom pomeraju sa kontrole rada zaposlenih na osnaživanje i omogućavanje timovima i ljudima da rade. 3. Povećajte brzinu talenta, posebno sa prekvalifikacijom. Mogućnost da se timovi zapošljavaju u različitim organizacionim silama je obeležje agilnih modela. Kretanje u ovom pravcu za upravljanje talentima može podrazumevati razvoj internih tržišta talenata ili čvorišta za preraspoređivanje talenata koji ljudima olakšavaju otkrivanje potencijalnih projekata. Takođe će uključivati prekvalifikaciju i usavršavanje ljudi brže nego u prošlosti, oslanjajući se na formalnu obuku, kao i na pripravništvo i mentorstvo. 4. Pronađite nove načine za saradnju sa nultim troškovima i velikom opcijom. Može pomoći da se definiše model za povećanje brzine kojom vaša organizacija može da otkrije i usvoji bolje načine saradnje, kako fizičke tako i digitalne. Da li je radnicima potreban neformalni, poverljivi kanal za šalu ili smernice kako da hibridni sastanci budu efikasniji? Budite namerni u dizajniranju ovih interakcija i saopštavanju očekivanja i radnih normi. Povećajte stopu usvajanja tehnologije. Za kompanije je neophodno da traže novu tehnologiju i koriste podatke za postizanje optimalnih rezultata i donošenje boljih odluka.  

Koji elementi su važni u razumevanju budućnosti rada?

  Organizacije koje istražuju budućnost rada nakon COVID-19 moraće da prilagode svoj pristup svom jedinstvenom kontekstu. Balansiranje tri simbiotska elementa može pružiti holističko razumevanje sila koje oblikuju budućnost rada:

• Priroda posla - Organizacije bi trebalo da budu u stanju da jasno odgovore na dva velika pitanja. Prvo: Kako zarađujemo novac? Drugo: Kako se posao obavlja? Povezivanje odgovora na ova dva pitanja sa vrednošću u dolarima može dati jasan skup organizacionih prioriteta i faktora za postizanje strateške vizije.
• Radna snaga budućnosti - Ljudi su najvrednija imovina organizacije, a priprema za budućnost uključuje razumevanje radnika koje imate (snabdevanje) kao i onih koji su vam potrebni (potražnja). Da budete jasni u oba mogu da otkrijete skupove veština u kojima imate ili duge ili kratke talente—i omogućiti vam da preduzmete akciju pre nego što jaz u talentima postane obaveza konkurencije.
• Radno mesto budućnosti. Kombinacija fizičke lokacije i organizacionih normi i načina rada čine radno mesto. I dok su u prošlosti kompanije dovodile ljude da rade, recimo, u masivnim fabrikama ili industrijskim centrima, tehnološki napredak u poslednjim decenijama mogao bi uticati na promenu koja odvodi posao ljudima, na primer, u fleksibilnijim dugoročnim udaljenim ili hibridnim modeli.