Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16. Kako upravljati budžetskim brodom? Pre svega, vama nije poveren kruzer, već ledolomac. Plovidba je nestabilna i neizvesna, ali putnici ne očekuju da bude konstantno mučna. Važno je da imate uspešno isplovljavanje – proces budžetiranja možda znači 30% vašeg godišnjeg radnog vremena i predstavlja profesionalni izazov za vas, ali to mišljenje ne moraju da dele i drugi. Zajednički kick-off sastanak na kome ćete izložiti plan aktivnosti po fazama predstavlja tačku u kojoj postavljate jasnu sliku o sebi i o ozbiljnosti procesa. Kako ne zaboraviti 200 hiljada evra troškova ostalih usluga iz verzije br. 4? Idealan scenario pravljenja budžetskog kolača se uvek izjalovi. Ili je prošao rok pavlaci ili je sin kupio čokoladno, a ne obično mleko. Naravno, prvi odgovor u ovoj knjižici je: „Ne paničiti“, ali je važno odmah upamtiti: kolač traži preciznost. Tako i budžetske inpute morate pažljivo dokumentovati kako biste moguću zaboravnost vlasnika troškovnih mesta mogli da dokažete ili korigujete.

Controller vs rukovodilac

Bez trunke omalovažavanja, treba priznati da budžetiranje u entitetu, u visoko regulisanoj finansijskoj industriji, nije isto kao i planiranje u društvu s ograničenom odgovornošću. Budžetiranje predstavlja skup očekivanja zasnovanih na pretpostavkama. Controller ih jedini u banci pamti. S druge strane, rukovodstvo ispred sebe vidi projekciju bilansa stanja i bilansa uspeha, ali proces zaboravljanja je kod njih još brži. Otuda je neophodno sastaviti dokument koji će predstavljati „belu knjigu“ svih pretpostavki koje stoje iza vašeg budžeta. Diskusije na sastancima s rukovodstvom, prezentovanje i odbrana budžeta pred upravom, kao i kasnije objašnjavanje razlika ostvareno vs planirano tako se dovode u ravan. Kako odreagovati kada naiđete na grešku u verziji br. 14? Verzija broj 14 možda još predstavlja ranu fazu u procesu budžetiranja, ali greška može biti otkrivena i kada budžet bude prihvaćen. Razlog za grešku može biti trivijalan. Na ljudskom nivou, reakcija je jasna: greška će u prvoj fazi boleti i preduslovi su da ne posegnete za prikrivanjem činjenica. Kako reći rukovodstvu istinu u oči? Budžet predstavlja operacionalizaciju strateškog planiranja za naredne godine. Strateški zamah iz faze vizija – misija – vrednosti treba svesti u racionalne koordinate koje čine dimenzije poslovnih segmenata, proizvoda i distribucionih kanala. Ukoliko se ovaj prelaz ne završi bezbolno, controller mora biti taj koji će reći istinu rukovodstvu, jer on neće umesto menadžmenta braniti budžet pred upravom. Kako preživeti promenu projekcije tržišnih kamatnih stopa u verziji br. 24? Struktura bankarskog bilansa uspeha je takva da preko dve trećine prihoda čine prihodi od kamata. Planiranje njihovog kretanja je podelom rada povereno odeljenjima tržišnih istraživanja, a to je profesija spremna da svaki zabrinutiji izraz lica pretvori u 10 bp-a nižu prognozu EURIBOR-a. S druge strane ste vi koji ste upravo postigli u budžetu traženi racio kamatnog prinosa na angažovana sredstva. Kako doći do dobrog budžetskog tima? Radi svoje didaktičnosti, ovaj tekst se obraća controlleru u jednini, ali to nikada nije slučaj u banci. Jezgro tima svakako čini samo odeljenje, ali prošireni sastav čine i segmentski i produktni controlleri koji predstavljaju vašu vezu s realnim svetom biznisa u vašoj banci. Bez njih nećete znati zašto ne možete da očekujete više prihoda od usluga prodaje proizvoda osiguranja. S druge strane, na njih ćete prevaliti proces dezagregacije ukupnih cifara na regione i ekspoziture ili na distributivne kanale prodaje preko agenata ili mobilnih aplikacija. Savet: čuvajte ih i razvijajte. Kako razbiti „zlatni standard“ actual vs budget? Svaki budžetski proces ima svoj niskoglamurozni afterparty koji se odvija u narednih godinu dana, kada iz meseca u mesec objašnjavate devijacije ostvarenog u odnosu na planirano. Jedna od najmanje željenih situacija jeste ta da se traži da se u toku godine sprovede metodološka izmena u sistemu internih cena. Vi ste u panici – otežava se praćenje devijacija, usložnjava se proces identifikacije jednokratnih efekata koje treba isključiti u praćenju KPI-jeva, a povrh svega bivate optuženi da ste retrogradni element koji sprečava vođenje proaktivne politike upravljanja bilansom. Kako vratiti budžetski tenk unazad u verziji br. 44? Napravili ste budžet koji smatrate realnim, rukovodstvo se složilo, uprava prihvatila i baš je onda trebalo da dođe do finansijske krize. Dodatan kolač je razrezan i vi ste dobili deo izražen u dodatnoj dobiti. A iza jedne kompozitne cifre krije se tenk u blatu kojeg treba vratiti. Kako se odvažiti na automatizaciju budžetskog alata? Svi controlleri će se složiti da više ne mogu da vladaju Ekselom. Međutim, kada se odlučite da uvedete automatizovano rešenje, shvatićete da ponuđača ima na desetine, ali je malo pravih partnera kojima ćete s mukom objasniti i složeniji sistem prikupljanja inputa, a kamoli to kako da isprogramiraju vaših 10 komponenti sistema internih cena. Kako se vratiti kući posle (konačne) verzije br. 104? I pretpostavimo da je došao kraj: budžet je usvojen, podaci su uneti u bazu podataka centrale, a u međuvremenu se ništa nepredviđeno nije desilo. Vratili ste se kući prvi put u 18 časova i zaključili da život u međuvremenu nije stao. Nova školska godina je krenula, vašoj supruzi/suprugu je dojadilo jednoroditeljsko vođenje porodice i domaćinstva. U tom trenutku vam je potrebna sva inovativnost koju ste prethodnih meseci posvetili ciframa, da je usmerite na porodicu. Autor je Ljubomir Skupek, Head Of Controlling And Accounting, RAIFFEISEN BANKA