"NI BUDUĆNOST NIJE KAO ŠTO JE NEKADA BILA", autorski tekst Aleksandara Teofilovića, COST CONTROLLER, WEST PHARMACEUTICAL SERVICES

 

Dok pojedini učeni ljudi danas ponosno uzvikuju kako je došao kraj prošlosti, drugi šaljivo konstatuju da ni budućnost nije što je nekad bila. U tom raskoraku između budućnosti koja ne liči na prošlost, a prošlost više i ne postoji, stručnjaci prognoziraju sa 94% verovatnoće da profesija u vezi sa računovodstvom pomalo liči na prošlost, odnosno, da nema budućnost.

Da li je sve baš tako crno? Da li svi koji pročitaju ovaj članak treba da zaborave peripetije u vezi sa krajem meseca, a počnu da dižu tegove i trče po kiši kako bi stekli neophodne veštine za profesije kao što su rekreativni terapeut, sportski trener, ili vatrogasac?

Oni koji se bave izučavanjem budućnosti, uglavnom se slažu da na globalnom nivou postoje tri sile koje će vršiti najveći pritisak na kompanije u narednih dvadesetak godina:

  • Nepredvidljivost
  • Tehnološki napredak
  • Demografske izmene
  MCB Controlling magazine 02 - 4 Tabela  

U ovom tekstu fokus će biti na prvoj tački – nepredvidljivosti, kao i rizicima koji proizilaze iz nje. Nepredvidljivost i rizik koji ona donosi je uvek oko nas. Nju ne možemo izbeći. Na nju je profesija navikla i kreirala je alatke kojima se bori protiv nje. Ono što će biti novitet, jeste drugačiji oblik te nepredvidljivosti i rizika. Ona ubuduće neće proizilaziti prvenstveno iz eko-nomskih već i iz drugih poremećaja u okruženju (npr. ekoloških ili geopolitičkih). Možda najsvežiji primer ovog tipa rizika jeste domino efekat koji je proizašao iz finansijske krize 2008. godine. Od poremećaja na tržištu nekretnina u San Francisku, do gašenja peći u Smederevu nije prošlo mnogo vremena. Kompanije koje su imale scenario (naprednog controllera) za ovu ili sličnu vrstu rizika koji proizlazi kao produkt zbivanja koja su van kontrole kompanije, očigledno su u prednosti. Ekonomisti koriste termin sistematski rizik da bi objedinili sve te poremećaje u jedan pojam. Iz udžbenika znamo da je tu vrstu rizika nemoguće umanjiti diversifikacijom, odnosno da je sveprisutan na celom tržištu.

Iz ovoga sledi da ćemo ubuduće imati novi izvor rizika o kojem ćemo morati da razmišljamo. Kako će se kompanije nositi sa ovolikom dozom rizika u godinama koje su pred nama? Jednostavan odgovor je da će uspešne kompanije morati da kreiraju fleksibilno okruženje koje će omogućiti agilan odziv ovim rizicima. Drugim rečima, kreirati sistem u kome će se redovno i efektivno identifikovati pretnje, izazovi i šanse na koje će se brzo i sistematski reagovati.

Šta sve ovo znači za prosečnog controllera u Srbiji? Za nas koji tavorimo na nivou srednjeg rukovodstva, to podrazumeva vodeću ulogu (olakšavanje) u komuniciranju organizacionih napora da se ojača i proširi rukovođenje sve većom količinom rizika. Informisanost kolega na operativnom nivou o naporima i prirodi rizika sa kojima se susrećemo postaće cilj broj jedan, nama koji odlučimo da ne menjamo profesiju. Na praktičnom nivou, to će podrazumevati sledeće aktivnosti:

  • Šanse i rizici. Identifikovanje mogućih tržišnih šansi (scenarija) i ključnih indikatora koji upozoravaju menadžere kada ove šanse postanu realnost.
  • Kreiranje poslovnog plana osmišljenog da ublaži rizike i optimizuje šanse koje svaki od gorepomenutih scenarija predstavlja za kompaniju.
  • Profitabilnost kupca. Korišćenje controllerskih alatki kako bi se identifikovali najprofitabilniji kupci/dobavljači sa kojima naša organizacija posluje. Uspostaviti trajan i sistematski napor kako bi se ojačali naši odnosi sa njima.
  • Kombinovano izveštavanje. Pronaći način da se integriše finansijsko izveštavanje sa ostalim poslovnim ciljevima kompanije, kao što su ciljevi u vezi sa životnom sredinom, društvenom odgovornošću i korporativnom vladavinom. Staviti fokus na holističku perspektivu izveštavanja koja objedinjuje sve važne ciljeve kompanije.
  • Rolling forecast. Zameniti tradicionalni način godišnjeg prognoziranja sa češćim i relevantnijim prognozama tokom tekuće godine.
  • Analiziranje ljudskog kapitala. Kreirati metode koje će identifikovati vrednosti investiranja u radnu snagu, koristeći finansijske termine i pojmove.

Iz svega ovoga proizlazi da će uloga controllera biti centralnog karaktera u organizacionom naporu da proširi i ojača rukovođenje rizicima. Ova promena će biti značajna, jer će prouzrokovati izlazak iz zone komfora na koji smo navikli – ulogu suvozača, posmatrača koji prvenstveno izveštava. Istovremeno, promena je uzbudljiva jer nikada ranije uloga računovodstva nije bila toliko blizu izvršnog organa.

  Autor teksta je Aleksandar Teofilović, Cost controller West Pharmaceuticals. Tekst je preuzet iz Controlling magazina 02.