Controlling magazin #4: "PLANIRANJE", Nikola Turkan Direktor sektora za Korporativno planiranje i analizu NIS a.d.

Nikola Turkan, Direktor sektora za Korporativno planiranje i analizu, NIS a.d.

Rukovodioce operativnog i strateškog planiranja u naftnoj industriji malo toga bi trebalo da iznenadi - trendovi su jasni. U većoj ili manjoj meri oni su uslovljeni promenama isporuka nafte na međunarodnom tržištu, geopolitičkim promenama na svetskoj sceni, promenama potrošnje na lokalnim tržištima i regionalnom razvoju. Krizni periodi nisu retkost, ali i oni po pravilu imaju privremeni karakter. Poslovanje u ovakvim uslovima je stabilno, a razvoj moguć. Akcenat je na sposobnosti menadžmenta je da kreira i realizuje strategiju razvoja biznisa.

Sa druge strane, i dobro izbalansiranu strategiju je teško realizovati. U više od 60% slučajeva velike organizacije ne uspevaju da realizuju strateške ciljeve. Alati za oživljavanje strategije su dobro poznati:

• Definisanje ciljeva i zadataka kroz izbalansirani sistem pokazatelja (Balanced scorecard) i inicijativa tačno usmerenih na ispunjenje strateških ciljeva. • Njihova uspešna alokacija po organizacionim i funkcionalnim delovima kroz operativne planove, kao i isplatom kompenzacije na osnovu ocene efikasnosti.

Kolege i ja najviše vremena provodimo upravo na preispitivanju uspešnosti implementacije strategije. Mi pokušavamo da utvrdimo povezanost operativnog i kratkoročnog planiranja sa strateškim ciljevima i procenimo efikasnost poslovanja menadžmenta kroz faktore odstupanja ciljnih pokazatelja, koje menadžment planira i na koje ima uticaj. Na šta najviše obraćamo pažnju?

Nije retkost da menadžment radije donosi odluke o investiranju sredstava u tekuće biznis procese, nego u inovacije i razvoj usmeren na dostizanje strateških ciljeva. Pre svega, zbog privremenog efekta u vidu ispunjenja operativnih planova (obično godišnjih planova), čijim ispunjavanjem se u kraćim vremenskim periodima stiče novčana kompenzacija, imajući u vidu da je većina bonusnih šema (osim LTIlong term incenctives) u korporacijama vezuje za KPI pokazatelje operativnog plana. Čak i projekti sa većim indeksom profitabilnosti mogu rangiranjem da budu u prednosti u odnosu na projekte koji i sa manjim indeksom predstavljaju strateški važnije projekte i treba da imaju prioritet.

• Preispitujemo efekte budućih projekata i projekata u toku, posebno u vezi sa očekivanim obimima i maržama, kao i preraspodelom resursa.

Često kompanije nastavljaju da finansiraju projekte i nakon procena da očekivani pokazatelji profitabilnosti investicija neće biti dostignuti, iako su investicije u skladu sa strateškim ciljevima. Isto važi i za projekte koji nakon realizacije ne donose očekivanu korist i za koje je veća korist od dezinvestiranja na teret troškova, nego od daljeg kapitalnog/operativnog finansiranja.

• Proveravamo ambicioznost planiranih operativnih pokazatelja.

Jasno definišemo pokazatelje na koje menadžment ima uticaj. Radimo uporednu analizu budžeta/ostvarenja/prethodnih perioda, efikasnosti segmenata poslovanja u pogledu realizacije obima i marže, uzimajući u obzir i planirane promene ključnih pretpostavki poslovanja (tržišne cene proizvodnje/realizacije, cene energenata, sopstvene potrošnje, optimizacije rada postrojenja, promene logističkih parametara i slično).

Osim nabrojanih faktora, posebnu pažnju treba da obratite na kvalitet horizontalne komunikacije u vašoj organizacionoj strukturi, odnosno komunikacije sa drugim organizacionim delovima koji pripadaju vašim i ostalim funkcijama u kompaniji. Ono što smo uvideli kroz velike integracione projekte u kompaniji (uključujući naš projekat automatizacije procesa biznis planiranja) jeste da problem nastaje baš u delu kvaliteta odnosa sa drugim organizacionim delovima u kompaniji. Projekti i inovacije vode kompaniju ka dostizanju strateških ciljeva, a oni podrazumevaju angažovanje menadžmenta paralelno, najviše mimo tekućeg poslovanja. Ovo zahteva da kompanija ima razvijene poslovne procedure i organizovano tekuće poslovanje, jer projektno angažovanje zahteva učešće najkompetentnijih menadžera u kompaniji i njihovu manju angažovanost u tekućem poslovanju, i to, pre svih, menadžera srednjeg nivoa.

Od kvaliteta i razvijenosti veština menadžera za motivaciju i razvoj kadrova, kao i sposobnosti za saradnju i integrisanje u okviru više paralelnih projekata zavisi da li će vaša strategija ostati na nivou dobre ideje. Važno je da menadžer ima i sposobnosti rešavanja konfliktnih situacija, shvatanja važnosti zahteva različitih klijenata u kompaniji, kao i sposobnost upravljanja vremenom i rokovima.