NEMAČKI DOKTORI I DAME LAKOG MORALA – PRIMENA ACTIVITY BASED COSTINGA

 

Šta je zajedničko doktoru i prostitutki u Nemačkoj? Oni tačno znaju koliko košta svaka aktivnost koju obavljaju, odnosno koja je cena koštanja njihovih usluga. Na klinikama u Nemačkoj doktori tačno znaju koliko košta svaka interakcija. Menadžer bolnice može da proceni koliko je pacijenata potrebno da se pregleda tokom dana, kao i koliko dugo pregled treba da traje. Sa druge strane, u Nemačkoj je prostitucija legalizovana i postoje legalne kompanije koje se njom bave. To se narodski zove “javne kuće”, mada ovaj izraz pomalo podseća i na naš izraz “javna preduzeća”. Vlasnik javne kuće želi da proceni cenu koštanja svake aktivnosti i da na osnovu nje definiše prodajnu cenu i miks proizvoda.

 

U oba slučaja koristi se metodologija koja se zove Activity Based Costing (ABC), a koja odgovara na jednostavno pitanje: koliko me košta jedna aktivnost? Cilj ABC modela je da se definiše trošak svake aktivnosti kako bi se na adekvatan način upravljalo njima, odnosno procesima u kompaniji. Troškovi se u kompanijama tradicionalno vezuju za nosioce troškova, odnosno za proizvode.

 

Troškove inače možemo podeliti na direktne (DM Direct Material i DL Direct Labor) i na indirektne (MOH i SGA). ABC model koristi se u slučaju alokacije indirektnih troškova, odnosno MOH Manufacturing Overhead i SGA Sales General Administration.

  Postoje četri glavna koraka ABC modela: 1. Definisanje procesa 2. Kvantifikovanje izazivača troškova (cost drivers) 3. Alociranje resursa 4. Računica tarife (cost rates)  

Prvi korak je definisanje procesa, odnosno aktivnosti kao dela procesa. Merenje aktivnosti radi se uz pomoć time loga, odnosno ručnog ili automatskog zapisivanja aktivnosti koje sprovode doktori i sestre u ordinaciji. Neke kompanije zapisuju aktivnosti radnika na 15 ili 30 minuta, a neke evidentiraju aktivnosti na dnevnom, nedeljnom ili mesečnom nivou. Procena aktivnosti i izazivača troškova ponekad zahteva iscrpno trošenje vremena i treba naći optimalan odnos između troškova i koristi od takvih informacija. U nastavku je pregled aktivnosti i njihov obim u ordinaciji tokom jednog meseca.

  [caption id="attachment_10631" align="aligncenter" width="300"] Definisanje aktivnosti[/caption]

Sledeći korak je alociranje resursa (novca). Na primer, pretpostavimo da u ordinaciji rade dve medicinske sestre i dva doktora i da svi zajedno pružaju medicinske usluge. Prvo ćemo izračunati troškove organizacione jedinice (cost centra). Oni iznose 32.667 EUR za jedan mesec.

  [caption id="attachment_10632" align="alignleft" width="300"] Alokacija resursa[/caption]                     Sledeći korak je raspodela troškova na aktivnosti (vidi sliku Raspored troškova na aktivnosti). Neki troškovi se mogu direktno vezivati za jednu aktivnost (npr. kod aktivnosti “pregled 5D skenerom” koristi se poseban medicinski materijal-film), dok se nekad troškovi raspoređuju na aktivnosti indirektnim ključem (npr. trošak amortizacije poslovnog prostora).   Poslednji korak je izračunavanje tarife, odnosno cene aktivnosti (cost rates) u evrima. [caption id="attachment_10633" align="alignnone" width="899"] Spisak aktivnosti[/caption]

U ovom slučaju dobili smo cene aktivnosti na nivou ordinacije. Dakle, ako pacijent dođe na pregled 5D skenerom, cena te aktivnosti je 280 EUR. Kada ordinacija zna koliko je košta svaka njena aktivnost, poznavajući cene konkurencije, i kada je procenila koliko usluga i koje usluge može da proda, počinje magija koja se zove Activity Based Management. Ordinacija i doktori mogu da se “igraju” sa postavljanjem cena (pricing), kao i kombinovanjem usluga (miks proizvoda). Ordinacija može da smanjuje prodajnu cenu pregleda lekara opšte prakse a da poveća cenu i broj specijalističkih pregleda, gde je profit veći. Može da se uvede i nova usluga “magnetna rezonanca”, koja ima visoku kontribuciju, s tim što se mora znati i procenjena količina (broj pacijenata) da bi moglo da se vidi da li je nova usluga profitabilna. Za ovaj slučaj uzeli smo kao primer jednu uslužnu delatnost, ali ABC se može primeniti na bilo koju vrstu kompanija (proizvodnja, trgovina, usluge). Takođe, ABC se može primeniti i na celu kompaniju, isto kao i na jednu diviziju, sektor ili samo jedan proces.

  [caption id="attachment_10634" align="alignnone" width="1081"] Raspored troškova na aktivnosti[/caption]

Osnovna zamerka ABC modelu je to što je ponekad teško alocirati određene troškove za svaku aktivnost – npr, troškovi plata menadžmenta, troškovi zakupa prostorija i slično. Takođe, manjkavostima ovog modela doprinos daju i “prognoze” prodaje, koje mogu značajno da utiču na model i troškove aktivnosti.

S druge strane, osnovna prednost ABC modela jeste svesnost menadžmenta o troškovima, tačnija raspodela troškova na proizvode, kao i pravljenje Customer P&L (Bilansa uspeha za kupce).

Autor teksta je Jovan Krstić, controller, Loreal.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 01.