S&OP – PROVERENO RADI! Darko Samardžija, CSO, Imlek

Darko Samardžija, CSO kompanije IMLEK, nastoji da poboljša i dodatno optimizuje procese u vašoj kompaniji.

Većina današnjih savremenih proizvodnih kompanija su svoje proizvodne, komercijalne i prateće poslovne procese dovele do optimalnog nivoa koji obezbeđuje nužan kvalitet samog proizvoda, njegovu dostupnost, prepoznatljivost i konkurentnost na referentnom tržištu. No, svakodnevno se postavlja pitanje šta i kako još bolje i optimalnije može da se radi? Odgovora na ovo pitanje, čini se ima mnoštvo, ali kad pokušate nešto konkretno da uradite, naići ćete na veliki broj prepreka, problema, izazova...

S druge strane, prostom dedukcijom i primjenom elementarne logike, putanja kroz koju treba tražiti odgovor za dalja unapređenja poslovne efikasnosti i efektivnosti jesu svakako zalihe, upravljanje zalihama i optimizovanje procesa planiranja. Kad kažem zalihe, mislim na zalihe u najširem smislu riječi, pa tako na sličan način treba tretirati zalihe gotovih proizvoda, poluproizvoda, sirovina i repro-materijala. Upravo zato menadžment zaliha, koji je danas po pravilu integrisan u proizvodno-prodajno-finansijsku strategiju FMCG kompanija, pokušava da definiše donošenje odluka o stanju, nivoima, vremenu isporuka i promjenama zaliha.

Zalihe predstavljaju „amortizer“ postavljen između tokova inputa i outputa gotovog proizvoda.  Potpunom sinhronizacijom ovih tokova menadžment zaliha je produktivan i racionalan, međutim, na to se može računati samo u rijetkim slučajevima.

Suštinska funkcija menadžmenta zaliha jeste da se obezbjedi opravdanost zaliha, odnosno da kompanija može iskoristiti efekat na troškove (kroz cijenu proizvoda, transporta, troškova skladištenja, manipulacije, angažovanog kapitala...), dok se s druge strane zalihe mogu posmatrati kao neophodna dinamička spona čija je funkcija usklađivanje nepodudarnosti ponude i tražnje u definisanom vremenskom okviru

Jedna od najvažnijih „sposobnosti“ koje imaju zalihe jeste sniženje proizvodnog troška s jedne strane, odnosno sprečavanje prekida i promjena u samoj proizvodnji, ali takođe i u kontinuiranoj dostupnosti i prodaji gotovih proizvoda. Pomenuti prekidi/promjene proizvodnje u svakom poslovnom subjektu mogu multiplicirati probleme i direktno se odraziti kako na proizvodne troškove, tako i na poremećaje u ostalim povezanim aktivnostima, kao što su skladištenje, transport i konačno krajnje negativan efekat - nedostatak zalihe na prodajnim mjestima, što osim gubitka profita ima dalekosežan efekat na imidž brendova.

Prema tome, osnovna funkcija menadžmenta zaliha koju možemo istaknuti jeste minimizacija rizika poslovanja, što u našoj organizaciji između ostalog postižemo redovnom organizacijom S&OP sastanaka (Sales and Operation Planning), na kojima se obavlja razmjena svih ključnih informacija između različitih sektora (Supply Chain, Prodaja, Marketing i Razvoj).

Prilikom dizajniranja „amortizera“ između tokova inputa i outputa, potrebno je pronaći odgovore na međusobno povezana pitanja o tome koje proizvode treba proizvesti i uskladištiti, u kojim količinama, na kojim lokacijama, kao i kada treba pristupiti ponovnim popunjavanjima zaliha. Odgovorima na navedena pitanja dolazi se do utvrđivanja visine zaliha, jer se objašnjava da li su prihvatljive zalihe za svaki proizvod ili je potreban selektivni pristup. Prethodno je neophodno jasno utvrditi mjerila za popunjavanje i upravljanje zalihama.

Teorija menadžmenta zaliha poznaje pojmove kao što su optimalne, prosječne, sigurnosne zalihe i svaka od ovih kategorija ima svoj značaj, gde se matematičkim i statističkim metodama relativno lako izračuna vrijednost jedne, druge ili treće kategorije.

No, tako kaže teorija. Pretočeno u praksu i u jednu rečenicu, ključna funkcija postavljanja ispravnih odnosa u navedenim podkategorijama zaliha jeste usklađivanje međusobnih relacija prosječne i sigurnosne zalihe, gde one međusobno korespondiraju sa planiranim i stvarnim potražnjama, kao i planiranim i stvarnim vremenom ponovne nabavke. Ukoliko ove dvije ključne kategorije ispravno dimenzionirate, uskladite i upravljate njima, riješili ste najveći dio problema koje imate ili ste imali u najavi. Kada nađete pravu mjeru u ovim kategorijama, bićete istovremeno veoma sigurni da ste ispunili imperativ koji je u vezi sa iznosom kapitala koji ste vezali u zalihama.

Različite proizvodne industrije imaju različite specifičnosti i u domenu zaliha, ali iz prakse u FMCG industriji, konkretno u kompaniji Imlek, u slučaju robe relativno kratke ročnosti i visokog volumena može se dodatno govoriti o složenosti upravljanjem zalihama, kako zbog ograničenosti skladišnog prostora, tako i zbog kompleksnog upravljanja rokovima uslijed različitih zahtjeva kupaca na tržištu.

Opet iz praktičnog iskustva, svaka promjena u odnosu na projektovane količine može dovesti do značajnih negativnih pomjeranja u smislu dodatnih troškova internih ili eksternih skladištenja, dodatnog transporta i formiranja većih zaliha neodgovarajuće ročnosti, a kada upravljanje postaje sve složenije.

Greška koja se može pojaviti prilikom izrade proizvodno-prodajnog forecast-a ili potražnje za dati vremenski period, predstavlja razliku između najbolje moguće anticipacije tržišnih potreba, kompanijskih ciljeva i stvarne potrebe za robom koju prodajete.

Opet ću se za čas vratiti na teoriju koja definiše visinu sigurnosnih zaliha, veličinu prognostičke greške i vjerovatnoću njene pojave. Pomoću standardnog odstupanja i učestalosti raspodele prognostičke greške, sigurnosna zaliha se može ustanoviti na slijedeći način:

No, sve ovo jeste teorija podržana matematikom, koju treba uvažiti i poštovati i koja predstavlja elementarne principe na kojima počiva menadžment upravljanja zalihama. Povratkom u realan biznis, uz primjenu elementarne logike doći ćemo i došli smo do dobro poznatog i toliko često primjenjivanog Pareto modela, tačnije često citiranog zlatnog pravila „80/20“.

Prethodno sam nabrojao najčešće termine, pojave i procese kojima se služimo, kojima se trudimo upravljati i koji su dio poslovne svakodnevnice. Ostaje jedna jako važna činjenica koju udžbenici i teorija ne mogu da razrade, objasne i implementiraju, a koja donosi prednost i poslovni uspijeh u odnosu na direktnu i indirektnu konkurenciju. Pomenuo sam na početku ovog teksta S&OP sastanke koji se u našoj kompaniji odvijaju po ustaljenom pravilu na svakih dvije nedelje, tačnije po potrebi posla i veličini poslovne turbulencije kroz koju kao kompanija prolazimo.

Ovi sastanci predstavljaju mjesto gde se na srednjem i visokom menadžerskom nivou razmjenjuju ključne informacije, svako iz svog sektora. Neko će reći: „Pa to se radi na svakom sastanku!“. Tačno je, smisao svakog sastanka jeste razmjena informacija na osnovu kojih se donose odluke i upravlja na željeni način. Ipak, nijedan od sastanaka na kojima sam u jedanaest godina dugoj poslovnoj karijeri prisustvovao, bilo da su sastanci tipski i planirani ili ad-hoc i neplanirani, nije imao takav efekat na realan biznis kao što je to S&OP sastanak ili bolje reći S&OP model rada.

Brojni su primjeri kada su na osnovu pravovremene razmjene informacija i pravovremeno donesenih odluka ostvareni veoma direktni pozitivni poslovni rezultati, kada su smanjeni otpisi ili rashodi, kada su definisane, precizirane ili vremenski određene različite tržišne promo akcije. Možda čak najbolja ilustracija čitave ove priče dolazi kao finalni ishod S&OP modela u slučaju i okruženju kada vaša kompanija ima liderski tržišni položaj, kada se po prirodi stvari nameće potreba da budete najbrži, najbolji i najinovativniji u domenu razvoja nove vrste proizvoda, razvoja nove kategorije ili unapređenja neke od postojećih tržišnih kategorija. To su momenti koji vas iz krajnje pozitivnih pobuda mogu odvući na stranputicu koju ćete tek naknadno prepoznati, ali to će svakako da vas košta.

Zato ovaj tekst zaključujem jednom veoma jednostavnom porukom. Dinamički planirajte svoj biznis, interkompanijski/intersektorski komunicirajte konstruktivno i na vrijeme, budite pragmatični i logični u poslu kojim se bavite. To je jedini  način da na sve konkurentnijem tržištu ostvarite prednost tako da svoj kapital angažujete kao „radni kapital“, a ne kao gomilu novca bespotrebno vezanog za zalihe preko nivoa koji je minimalan/optimalan za redovno funkcionisanje i održavanje sistema. S&OP je moja preporuka - provjereno radi.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #12. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.