CONTROLLING MAGAZIN #4: “PLANIRANJE”, Vladimir Petković, Direktor sektora za ekonomsko finansijske poslove, Elixir Group

Vladimir Petković, Direktor sektora za ekonomsko finansijske poslove, Elixir Group

Planiranje je aktivnost kojoj se pridaje veliki značaj u našoj kompaniji i veliki broj sektora uključen je u ovaj proces. Da bi se shvatila kompleksnost procesa planiranja, potrebno je da se razume poslovanje kompanija koje posluju u okviru Elixir Grupe. To je porodična kompanija sa 150 miliona evra prihoda. Naš glavni biznis je agrar, a naše kompanije bave se proizvodnjom, izvoze na tržišta širom sveta i izložene su pritisku globalne konkurencije. Cene naših proizvoda i sirovina stalno variraju, a mi snažno investiramo u nove proizvodne kapacitete.

Od svih savremenih alata za izradu budžeta mi smo se u ovoj fazi razvoja opredelili za „staridobri“ Excel, što nam daje dovoljno mogućnosti da pretočimo naše ideje i pretpostavke u kvalitetan poslovni plan. Naš operativni budžet je jedan veliki Excel dokument, koji se sastoji od trideset sheetova. Zbog stalnih investicija u nove pogone forma u kojoj planiramo često se nadograđuje, pa softver u kojem radimo mora da bude fleksibilan. Zato je naš izbor i dalje Excel. Mi se vodimo starom Njegoševom: „Boj ne bije svijetlo oružje, već boj bije srce u junaka“, a analiza troškova i koristi u ovom trenutku kaže nam da i dalje treba da ostanemo na Excelu.

Mi planiranje započinjemo u oktobru, kada kolege iz drugih sektora započinju sa izradom planova za narednu godinu. Prvi na scenu stupaju oni iz sektora prodaje, koji nakon završene jesenje sezone prave plan prodaje mineralnih đubriva za narednu godinu. Na bazi plana prodaje, sektor proizvodnje pravi Master plan proizvodnje, a koji koriste drugi sektori za izradu svojih planova - sektor nabavke priprema plan nabavke sirovina, sektor ljudskih resursa pravi plan kadrova, sektor finansija priprema plan OPEX-a, a sektor razvoja investicija radi na planu CAPEX-a za narednu godinu.

Planovi svih sektora krajem novembra u Excel formi stižu u Službu controllinga, koja je sastavni deo Sektora ekonomsko-finansijskih poslova. Controlleri na bazi dostavljenih planova sastavljaju bilanse (BS, P&Li CF) pojedinačnih kompanija, da bi na kraju sastavili konsolidovane bilanse. CFO na bazi preliminarnog budžeta definiše finansijski plan, koji treba da pokaže mogućnost ostvarenja ostalih planova u kompaniji. Tada ulazimo u fazu prilagođavanja plana, gde controlleri zajedno sa ostalim sektorima a u skladu sa finansijskim mogućnostima, prilagođavaju planove (prodaje, nabavke, proizvodnje, CAPEX-a). Prodaji se sugeriše moguć nivo prodaje na odloženo plaćanje, proizvodnji optimalni nivo zaliha sirovina i gotovih proizvoda, a nabavci nabavka sirovina sa dužim valutama plaćanja.

Prilagođeni plan poslovanja prezentuje se Izvršnom odboru. Članovi IO zaduženi za prodaju, nabavku i proizvodnju izlažu svoje planove, dok CFO prezentuje finansijski plan. Prilikom usvajanja godišnjeg plana poslovanja vodimo računa da on bude u skladu sa Strateškim planom poslovanja kompanije za period od pet godina. Izvršni odbor usvaja plan poslovanja za narednu godinu, koji se dalje prosleđuje pojedinačnim službama a u skladu sa njihovim operativnim zadacima. Usvojeni plan poslovanja u skraćenoj verziji BS, P&L i CF prosleđuje se eksternim korisnicima, i to pre svega bankama. Proces planiranja ne završava se usvajanjem godišnjeg plana poslovanja, već traje cele godine kroz rebalanse budžeta i/ili izrade mesečnih procena (forecasta).

„Ono što se danas dešava sutra će već biti istorija“, neimenovani autor.

Ranijih godina proces planiranja bio je formalizovan, detaljan i spor. Krajem godine bi se usvajao budžet, a sredinom naredne godine bi se radio rebalans budžeta. Za svaku firmu pojedinačno postojao je poseban Excel dokument sa po deset sheetova i na kraju konsolidovani dokument, a sam proces izrade budžeta ili rebalansa trajao je po nekoliko nedelja. Sve se menja, samo je promena konstantna i čini se da je intenzitet tržišnih promena sve brži i brži. Menadžment kompanije zahteva češće rebalanse budžeta i mesečni forecast, kako bi se što bolje sagledala finansijska pozicija kompanije.

U cilju ispunjenja zahteva menadžmenta, služba controllinga reformisala je proces planiranja, što se ogleda u: • promeni forme plana, gde je smanjen broj dokumenata sa 7 na 1 • smanjenju nivoa detaljnosti, pa umesto 50 sada planiramo 10 najvećih troškova. Ovih 10 troškova čine 90% svih troškova

Cilj kome težimo i koji smo uspeli da ostvarimo jeste da skratimo vreme izrade rebalansa budžeta na dva dana od dostavljanja planova drugih sektora.

Planiranje je ključni element i neizostavni alat u radu finansijskog menadžera u savremenim uslovima poslovanja. Plan poslovanja je mapa, a planiranje je crtanje mape, što nam zajedno pomaže da se orijentišemo u uslovima “peščane oluje” na globalnom tržištu. Savetujem svim kolegama da se u planiranju vode suštinom a ne formom i da nivo detaljnosti svedu na minimum, uz zadovoljavajući nivo preciznosti. Analiza troškova i koristi, brzina i fleksibilnost su ključni faktori uspeha u današnjim tržišnim uslovima i pobediće samo oni koje se brzo prilagode.