Ključni događaj za kompaniju u kojoj radim, “
Mlekoprodukt” iz Zrenjanina, bio je u ulazak u veliku Francusku internacionalnu grupaciju “Savencia”, čiji je pretežni biznis proizvodnja sira. Ispostavilo se da je to bio ključni događaj za moju karijeru, a tako i za controlling u “
Mlekoproduktu”. Više ništa nije bilo isto. Poslovni događaji, informacije i izveštaji dobili su još jednu novu dimenziju: controllersku! Stvorila se potpuno nova filozofija i ogroman prostor za rad, učenje, napredovanje, kontinuirano usavršavanje i preispitivanje.
Uvođenje controllinga odvijalo se kroz rad, uporedo sa povezivanjem finansijskog izveštavanja u izveštajni sistem Grupe. Brzina uvođenja izveštaja, kao i potpuno nova funkcija controllinga, zavisila je isključivo od kolega iz Sektora ljudskih resursa koji su nas obučavali, kao i naše spremnosti da učimo i prihvatimo novi pogled na poslovanje. Funkcija controllinga izrasla je iz računovodstvene, a lokalnom menadžmentu se pružila prilika da uči od najboljih kroz praksu. To je bio težak ali veoma efikasan način, u kojem nije bilo mnogo prostora za greške. Usledile su ubrzo i mnogobrojne obuke, razmena iskustava i dobre prakse sa kolegama iz drugih preduzeća u sastavu Grupe.
Prvi događaj bio je priprema operativnog plana za jednu godinu, odnosno izrada budžeta. Tada sam postala veliki prijatelj sa Excelom i od tada se ne razdvajamo. To je što se tiče
“tehničkog” dela budžeta. Drugi aspekt predstavljalo je razumevanje suštine budžeta, njegova poruka, ali ovde bih to proširila na sve controllerske izveštaje. Poruka je ono što mora jasno da se prenese onome kome se izveštaj predstavlja, odnosno menadžeru. Najbolji izveštaj, po mom mišljenju, je onaj koji ne traži objašnjenje brojeva, onaj u kojem brojevi, tabele i grafikoni tako dobro prate ideju koja se predstavlja, da ne zahtevaju dodatna pojašnjenja. Iz mog iskustva, najbolje pripremljen izveštaj je onaj na čijoj prezentaciji CFO najmanje “priča”.
Pokušaću da podelim moja iskustva sa vama i da skrenem pažnju na ključne događaje u poslu controllera. Sve počinje od plana izrade (strateški plan, operativni plan, odnosno budžet, forecast, controlling projekata…) i podele uloga, odnosno odgovornosti. Veoma važni faktori su vreme i poštovanje rokova. Ono što je za pojedine funkcije kraj posla, za controllera je početak. Sakupljanje informacija iz pojedinih sektora može da traje i duže od očekivanog, nekad zbog objektivnih, ali često i zbog subjektivnih razloga. Na to moramo da računamo. Takođe, moramo da imamo prostora za nešto što zovemo “škart”, odnosno izgubljeno vreme za obradu informacija koje na kraju, možda, nećemo da iskoristimo. Zaključci do kojih dođemo posle obrade sakupljenih informacija moraju da budu podeljeni sa sektorima od kojih smo ih dobili (prodaja, nabavka, HR…). Ovo je jedna od ključnih tačaka, a često i kritičnih tačaka, tokom izrade plana, forecasta ili bilo kog drugog controllerskog izveštaja.
Veoma je važno da controller bude spreman za sastanak, da jasno i argumentovano može da predstavi zaključke do kojih je došao. Na ovoj ključnoj tački moraju da se izbegnu nesporazumi i mogući konflikti. Naime, dešava se da je controller, kao davalac informacija, ponekad nesvestan uticaja i efekata koje proizvodi pa onda sumnja u tačnost izveštaja. Ovde dolazi do izražaja holistički pristup controllera i njegova veština da sluša, razume, pregovara i “čita između redova”. Controller ne sme da bude shvaćen kao kontrola, suprotna strana, neko ko ne razume biznis. U praksi se često dešava da se više puta vraćamo na ovu tačku, sve do postizanja konsenzusa. Veoma je važno da se složimo u vezi sa tim koje podatke smo dobili, kao i da li ih je controller tačno obradio i da li je efekat dobro odmeren. Iskustveno, najviše vremena je potrebno za ovaj deo izrade plana. Tipičan primer za ovakve diskusije su razgovori sa sektorom prodaje. Predstavljanje obrađenih informacija sektoru prodaje po pravilu se radi više puta. Koji je uticaj rabata, popusta, godišnjih pregovora, skala rasta i slično; prodavci obično razmišljaju samo o količinama (volumenima), dok controllere zanima samo profit.
Nijedan problem ne treba da se “stavi pod tepih”. Razlog za to je, osim profesionalne etike, i taj što je u suprotnom nemoguće preneti odgovornost na vlasnike budžeta. Drugim rečima, nećemo moći da postavimo KPI po funkcijama ako se oni nisu saglasili sa ciljevima. Postupak sklapanja ili “gradnje” je deo u kojem controller ne zavisi od drugih i koji uglavnom protiče bez problema. Sledeća faza je predstavljanje jedne od verzija plana menadžmentu. U ovoj fazi se proverava koliko je ono što smo dobili računanjem i logičkim ukrštanjem u skladu sa vizijom kompanije. Ovaj postupak uvek ima više iteracija do konačne verzije.
I konačno controller može da radi! U slučaju moje kompanije, to je postavljanje i publikovanje izveštaja koji ulaze u konsolidaciju. Ovde se zahteva poznavanje i podrška računovodstva. Na kraju dolazi dizajn prezentacije, kao i sama prezentacija. Opet kritična tačka. Besprekorno pripremljeni brojevi, tabele i grafikoni mogu da “padnu u vodu” ako nisu podržani dobro pripremljenom prezentacijom. Obično je ovo deo za koji nam uvek fali bar još jedan dan. Iz iskustva mogu da kažem da treba pročitati prezentacije svih funkcija i proveriti podatke. Controller je “vlasnik” brojeva i odgovoran je za njih bez obzira u kom se delu prezentacije nalaze. Na ovaj način se izbegava neusaglašenost prezentacija i moguće je pripremiti se za eventualna pitanja.
Pitanje je i ko je podrška controllerima. Po pravilu, to su kolege iz struke, računovođe, IT sektor i ERP. Arhitektura ERP-a treba da bude postavljena tako da podržava zahteve controllinga i da štedi vreme i energiju potrebne za pripremu podataka. Mogu da kažem da ne postoje rešenja, formule ili jednoobrazna uputstva. Svaki događaj je priča za sebe i pristupam mu na nov način, sa novom energijom, bogatija za prethodna iskustva. Moramo neprestano da učimo i da se trudimo da ne ponavljamo greške. Moramo da budemo otvoreni i spremni na izazove.
Ključni događaj za kompaniju u kojoj radim, “Mlekoprodukt” iz Zrenjanina, bio je u ulazak u veliku Francusku internacionalnu grupaciju “Savencia”, čiji je pretežni biznis proizvodnja sira. Ispostavilo se da je to bio ključni događaj za moju karijeru, a tako i za controlling u “Mlekoproduktu”. Više ništa nije bilo isto. Poslovni događaji, informacije i izveštaji dobili su još jednu novu dimenziju: controllersku! Stvorila se potpuno nova filozofija i ogroman prostor za rad, učenje, napredovanje, kontinuirano usavršavanje i preispitivanje.
Uvođenje controllinga odvijalo se kroz rad, uporedo sa povezivanjem finansijskog izveštavanja u izveštajni sistem Grupe. Brzina uvođenja izveštaja, kao i potpuno nova funkcija controllinga, zavisila je isključivo od kolega iz Sektora ljudskih resursa koji su nas obučavali, kao i naše spremnosti da učimo i prihvatimo novi pogled na poslovanje. Funkcija controllinga izrasla je iz računovodstvene, a lokalnom menadžmentu se pružila prilika da uči od najboljih kroz praksu. To je bio težak ali veoma efikasan način, u kojem nije bilo mnogo prostora za greške. Usledile su ubrzo i mnogobrojne obuke, razmena iskustava i dobre prakse sa kolegama iz drugih preduzeća u sastavu Grupe.
Prvi događaj bio je priprema operativnog plana za jednu godinu, odnosno izrada budžeta. Tada sam postala veliki prijatelj sa Excelom i od tada se ne razdvajamo. To je što se tiče “tehničkog” dela budžeta. Drugi aspekt predstavljalo je razumevanje suštine budžeta, njegova poruka, ali ovde bih to proširila na sve controllerske izveštaje. Poruka je ono što mora jasno da se prenese onome kome se izveštaj predstavlja, odnosno menadžeru. Najbolji izveštaj, po mom mišljenju, je onaj koji ne traži objašnjenje brojeva, onaj u kojem brojevi, tabele i grafikoni tako dobro prate ideju koja se predstavlja, da ne zahtevaju dodatna pojašnjenja. Iz mog iskustva, najbolje pripremljen izveštaj je onaj na čijoj prezentaciji CFO najmanje “priča”.
Pokušaću da podelim moja iskustva sa vama i da skrenem pažnju na ključne događaje u poslu controllera. Sve počinje od plana izrade (strateški plan, operativni plan, odnosno budžet, forecast, controlling projekata…) i podele uloga, odnosno odgovornosti. Veoma važni faktori su vreme i poštovanje rokova. Ono što je za pojedine funkcije kraj posla, za controllera je početak. Sakupljanje informacija iz pojedinih sektora može da traje i duže od očekivanog, nekad zbog objektivnih, ali često i zbog subjektivnih razloga. Na to moramo da računamo. Takođe, moramo da imamo prostora za nešto što zovemo “škart”, odnosno izgubljeno vreme za obradu informacija koje na kraju, možda, nećemo da iskoristimo. Zaključci do kojih dođemo posle obrade sakupljenih informacija moraju da budu podeljeni sa sektorima od kojih smo ih dobili (prodaja, nabavka, HR…). Ovo je jedna od ključnih tačaka, a često i kritičnih tačaka, tokom izrade plana, forecasta ili bilo kog drugog controllerskog izveštaja.
Veoma je važno da controller bude spreman za sastanak, da jasno i argumentovano može da predstavi zaključke do kojih je došao. Na ovoj ključnoj tački moraju da se izbegnu nesporazumi i mogući konflikti. Naime, dešava se da je controller, kao davalac informacija, ponekad nesvestan uticaja i efekata koje proizvodi pa onda sumnja u tačnost izveštaja. Ovde dolazi do izražaja holistički pristup controllera i njegova veština da sluša, razume, pregovara i “čita između redova”. Controller ne sme da bude shvaćen kao kontrola, suprotna strana, neko ko ne razume biznis. U praksi se često dešava da se više puta vraćamo na ovu tačku, sve do postizanja konsenzusa. Veoma je važno da se složimo u vezi sa tim koje podatke smo dobili, kao i da li ih je controller tačno obradio i da li je efekat dobro odmeren. Iskustveno, najviše vremena je potrebno za ovaj deo izrade plana. Tipičan primer za ovakve diskusije su razgovori sa sektorom prodaje. Predstavljanje obrađenih informacija sektoru prodaje po pravilu se radi više puta. Koji je uticaj rabata, popusta, godišnjih pregovora, skala rasta i slično; prodavci obično razmišljaju samo o količinama (volumenima), dok controllere zanima samo profit.
Nijedan problem ne treba da se “stavi pod tepih”. Razlog za to je, osim profesionalne etike, i taj što je u suprotnom nemoguće preneti odgovornost na vlasnike budžeta. Drugim rečima, nećemo moći da postavimo KPI po funkcijama ako se oni nisu saglasili sa ciljevima. Postupak sklapanja ili “gradnje” je deo u kojem controller ne zavisi od drugih i koji uglavnom protiče bez problema. Sledeća faza je predstavljanje jedne od verzija plana menadžmentu. U ovoj fazi se proverava koliko je ono što smo dobili računanjem i logičkim ukrštanjem u skladu sa vizijom kompanije. Ovaj postupak uvek ima više iteracija do konačne verzije.
I konačno controller može da radi! U slučaju moje kompanije, to je postavljanje i publikovanje izveštaja koji ulaze u konsolidaciju. Ovde se zahteva poznavanje i podrška računovodstva. Na kraju dolazi dizajn prezentacije, kao i sama prezentacija. Opet kritična tačka. Besprekorno pripremljeni brojevi, tabele i grafikoni mogu da “padnu u vodu” ako nisu podržani dobro pripremljenom prezentacijom. Obično je ovo deo za koji nam uvek fali bar još jedan dan. Iz iskustva mogu da kažem da treba pročitati prezentacije svih funkcija i proveriti podatke. Controller je “vlasnik” brojeva i odgovoran je za njih bez obzira u kom se delu prezentacije nalaze. Na ovaj način se izbegava neusaglašenost prezentacija i moguće je pripremiti se za eventualna pitanja.
Pitanje je i ko je podrška controllerima. Po pravilu, to su kolege iz struke, računovođe, IT sektor i ERP. Arhitektura ERP-a treba da bude postavljena tako da podržava zahteve controllinga i da štedi vreme i energiju potrebne za pripremu podataka. Mogu da kažem da ne postoje rešenja, formule ili jednoobrazna uputstva. Svaki događaj je priča za sebe i pristupam mu na nov način, sa novom energijom, bogatija za prethodna iskustva. Moramo neprestano da učimo i da se trudimo da ne ponavljamo greške. Moramo da budemo otvoreni i spremni na izazove.