Hektična okolina i kako se izboriti sa njom, Jelena Stojmenovič, Menadžer finansijskog plana i analize, Actavis

Promene, dinamičnost, prilagođavanje, inovacije - sve su to izrazi kojima može da se opiše sredina u kojoj danas funkcioniše svetska privreda. Farmaceutska industrija takođe može da se okarakteriše na sličan način, ali bih rekla da je još preciznije definiše jedna kratka, engleska reč - hectic (u doslovnom prevodu – “grozničav, užurban”). Naravno, ovakvo okruženje ne ostavlja bez posledica nijedan segment poslovanja, pa ni controlling. Posledično, nameće se pitanje – da li je i kako u jednoj takvoj sredini moguće praviti izveštaje koji s jedne strane, treba da budu uniformisani i jednostavni, a s druge strane da odražavaju svu tu “grozničavost” i pomognu u donošenju odluka koje će da omoguće ne samo adekvatnu reakciju na novonastale okolnosti, već i da umanje potencijalno negativno dejstvo budućih okolnosti na poslovanje? Odgovor na ovo pitanje je: Da, moguće je, ali samo ukoliko postoji saradnja i otvorenost, kako prema promenama tako i prema ljudima. Dakle, saradnja sa različitim sektorima (i lokalno i regionalno), konstantno usavršavanje stručnih i “soft” znanja i veština, kao i pozitivan stav prema promenama, su od ključnog značaja.

Konkretno, za pet godina, koliko traje moje profesionalno angažovanje u Actavis timu, prošli smo kroz tri ozbiljne strukturne i vlasničke promene, dve izmene grupnog izveštajnog sistema i kompleksne IT migracije. Upravo mi je saradnja pomogla da u uslovima ozbiljnih zahteva kratkih rokova i prirodnog otpora ka promenama i neizvesnosti (svojstvenog većini ljudi) uspešno ostvarim sve zadate ciljeve; saradnja kako sa neposrednim članovima Controlling tima, tako i sa Računovodstvom, IT sektorom, kolegama iz odeljenja Poslovnog razvoja (Business Development-a) i naravno Prodajom i Marketingom. Kako drugačije uspešno postaviti osnovu za grupno/globalno izveštavanje (mapiranje konta, troškovnih mesta i profitnih centara) ili potpuno rekonstruisati organizacionu šemu u cilju prilagođavanja novonastalim zahtevima ako ne postoji komunikacija sa svim sektorima na dnevnom nivou? Kako grupisati proizvode u odgovarajuće segmente ako od Product menadžera i Business unit direktora nemate povratnu informaciju? Kako pravilno alocirati marketinške troškove na konkretne aktivnosti ako nemate uvid u mogućnosti ERP sistema ili u potrebe za različitim vrstama ulaganja koje različiti proizvodi zahtevaju? Na kraju, kako napraviti svrsishodnu analizu profitabilnosti proizvoda koja će biti uporište za kvalitetne poslovne odluke ako ne postoji dvosmerna komunikacija na svim nivoima (horizontalna i vertikalna), a prvenstveno na relaciji Finansije – Sales & Marketing?

Podjednako važno pitanje jeste kako da se obezbedi neometana i dugoročna saradnja? Moje iskustvo govori da je, osim aktivnog učešća na sastancima i razmene informacija, neophodno i da se konstantno radi na podizanju svesti i nivoa znanja svih članova tima. Ne mislim samo na stručne obuke koje organizuju spoljni konsultanti (živimo u vremenu interneta i online treninga), već mislim na inicijativu “Finance for Non- Finance”. Suština ovog projekta, interno organizovanog i sprovedenog, bila je da se kroz niz praktičnih primera na kvartalno organizovanim sesijama, u periodu od godinu dana, što veći broj kolega koje su po prirodi svog posla upućene na prodaju, upozna sa osnovama finansija (terminologijom, finansijskim izveštajima i pokazateljima). Krajnji cilj bio je bolje razumevanje uloge Finansija u donošenju poslovnih odluka. S druge strane, meni lično je ova inicijativa pomogla da kroz direktan kontakt i višednevnu interakciju upoznam kolege iz Sales Force-a i iz jedne druge perspektive doživim sopstveni posao. Jer, iako nam je savremeno doba donelo mnogo korisnih alata kojima je svakodnevni život i posao olakšan, svi smo svesni činjenice da živa reč nema alternativu kada je u pitanju komunikacija. Setimo se samo koliko puta nam se dogodilo da čak i nakon nekoliko razmenjenih mejlova, određena tematika nije dovoljno pojašnjena (pri tom ne mislim na jezičke barijere), a nakon čega je samo jedan razgovor ili telekonferencijski sastanak razrešio sve nedoumice.

Na kraju, mada ne manje važno, napomenula bih da rad u controllingu u jednom turbulentnom, multikulturalnom okruženju donosi mnogo prednosti – prvenstveno mogućnosti za profesionalno usavršavanje. Dobar controller mora da bude savetnik, odnosno da poseduje znanja iz različitih oblasti:

•       Excela (naročito Pivot) i Power Pointa, kao odličnih alata koji omogućavaju da se na relativno brz način dođe do izveštaja i da se na transparentan način oni predstave zainteresovanim stranama)

•       Biznisa koji se analizira (zakonska regulativa, interna kompanijska akta, procedure i pravilnici)

•       ERP sistema (uspeh implementacije novih sistema izveštavanja u velikoj meri zavisi od poznavanja lokalnog ERP-a, njegovih mogućnosti i ograničenja)

•       Računovodstva i finansija (osnove računovodstvenih načela i principa)

•       Osnova revizije (postulati interne revizije, Sarbanes & Oxley Act)

•       Važnost timskog rada i komunikacionih veština (kvalitet međusektorske saradnje uvek je iznova na testu prilikom izrade godišnjih planova, mesečnih i kvartalnih prognoza, tzv. Forecasta)

•       Činjenice da su samo promene konstanta, pa je prilagodljivost controllera ne samo poželjna osobina, već “condition sine qua non”.

Da rezimiramo, ako samo trčanjem možemo da držimo korak sa okruženjem, onda je controller lični trener menadžmenta koji treba da radi na očuvanju finansijskog zdravlja i održivog razvoja kompanije.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #12. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.