KAIZEN, KAIZEN, E PA ŠTA – AKO JE KAIZEN, NIJE LAV!, MAJA MRKALJ HR MENADŽER DR. OETKER

Osnovna ideja Kaizena je da se malim koracima poslovanje menja  na bolje, odnosno evolucija umesto revolucije. Mi u Dr. Oetkeru živimo te vrednosti. Uvođenjem Kaizena dobili smo potvrdu da su ljudi i njihove ideje najveće bogatstvo koje ima svaka kompanija.

Na uvođenje Kaizena odlučili smo se nakon akvizicije Centroproizvoda. Preuzeli smo trostruko više radnika i potpuno nove procese i bio je nam je potreban sistem koji će uvezati korporativne kulture, podići motivaciju i izbrisati podelu na stare i nove. Kaizen se uspešno primenjuje u drugim velikim Dr. Oetker sistemima u UK, Italiji i Turskoj. Za razliku od njih koji su implementirali sistem top-down, mi smo se odlučili za princip bottom-up.

Prvo smo ideju o malim promenama na bolje komunicirali svim zaposlenima, a onda smo tražili da se prijave dobrovoljci koji će učestvovati u građenju sistema za ideje, odnosno postavljanje puta od ideje do prakse. Tim od 24 ljudi je nekoliko meseci radio na tome, brendirao projekat, sagradio sistem procedura i napravio model nagrađivanja. Prilikom uvodjenja ovako velikih promena veoma je važno i zabaviti se, što smo mi radili kroz razne dodatne aktivnosti. Tako smo izabrali himnu projekta,  osmislili koreografiju, pravili pozorišnu predstavu...

Kutiju za ideje otvorili smo 1. februara i konstatovali da smo za deset meseci dobili 148 ideja za unapređenje poslovanja od naših zaposlenih. Do sada smo od njih standardizovali 39 ideja.

Od presudnog značaja za uspešnu implementaciju bila je dobra komunikacija, uključivanje svih zaposlenih i davanje slobode u delovanju. Kako bi Kaizen nastavio da živi kao kultura u kompaniji, uspostavili smo Kaizen konferenciju dva puta godišnje na kojoj se predstavljaju rezultati implementiranih ideja i deli dobra praksa. Domaćin  konferencije je upravni direktor, čija podrška je  neophodna da bi se ovakav projekat uspešno sproveo. Svakom zaposlenom čija ideja postane standard, on lično uruči nagradu.

Projekat je imao tri nivoa. Pored sistema za ideje, mapirali smo promene koje želimo da postignemo u razvoju zaposlenih i veštine koje moraju razviti kako bismo uspešno implementirali Kaizen. Najosetljiviji deo bila je kulturološka promena koju smo hteli da postignemo. Sve treninge smo pažljivo osmislili i planirali tako da postižemo promene u ponašanju. Osnovni cilj nam je bilo podizanje svesti o važnosti planiranja, poštovanja vremena i negovanja lične odgovornosti i kvaliteta rada.

Najmasovniji treninzi bili su upravljanje promenama, odnosno upravljanje projektima. Zarad postizanja što boljeg efekta, u zajedničkim prostorima postavili smo ključne kulturološke poruke, a štampali smo ih na mouse padovima, šoljama i jelkicama za automobile.

Paralelno, top menadžment je obučen za uvođenje Kaizen alata. Pored proizvodnje, gde su se mogle primeniti tehnike poput 5S i 7W koje donose značajne uštede u procesu proizvodnje, i u administraciji je zaživeo vizuelni  menadžment, fishbone tehnika i drugi alati. Oni su podigli nivo timskog rada i pristupa rešavanju izazova na vrlo visok nivo.