Ko ne plati na mostu, platiće na ćupriji! Dalibor Pajić, Finansijski direktor, CARNEX

Ako krenemo od osnovne pretpostavke da je profit svrha postojanja kompanije, proizilazi da je upravljanje troškovima stepenica koja nas vodi ka tom cilju. Ova tema je postala posebno aktuelna poslednjih godina kada su, zbog pada tražnje, kapaciteti gotovo svih preduzeća postali predimenzionirani, dok cene konstantno padaju. Zbog nemogućnosti povećanja prihoda, preduzeća su se sve više okrenula troškovima. Zbog toga, upravljanje troškovima u jednom preduzeću treba da bude dobro organizovan i struktuiran proces sa jasno definisanim odgovornostima i ciljevima.

Postoje različiti pristupi upravljanju troškovima, no možemo da ih svedemo u četiri glavna koraka:

1. Planiranje troškova
2. Praćenje troškova
3. Analiza troškova
4. Definisanje korektivnih mera

1. PLANIRANJE TROŠKOVA

U planiranju troškova potrebno je najpre poći od adekvatne analize troškova, kako bi se sagledali njihovi uzročnici i kako bi se mogao utvrditi orijentir za njihovo planiranje. U ovome bi nam mogla pomoći stara dobra školska podela troškova na varijabilne i fiksne troškove.

Varijabilni troškovi direktno zavise od obima proizvodnje i odnose se na konkretne proizvode. Varijabilni troškovi zavise od obima proizvodnje, normativa utroška faktora po jedinici proizvoda i cene faktora proizvodnje. Zbog toga se u planiranju varijabilnih proizvoda polazi od:

• Planiranog proizvodnog asortimana
• Eventualnog uvođenja novih proizvoda, ili izbacivanja nekog od postojećih
• Izmena na postojećem proizvodu (npr. promena ambalaže)
• Receptura za proizvodnju
• Stanja na tržištu faktora proizvodnje i kretanja cena

Fiksni troškovi se ne vezuju za obim proizvodnje i ne zavise od njega. Ova činjenica malo otežava njihovo planiranje i praćenje. U planiranju fiksnih troškova se obično polazi od:

• Primenjene tehnologije i eventualnih izmena
• Postojeće radne snage i eventualnih promena
• Planova održavanja i remonta postrojenja

Zbog specifičnosti fiksnih troškova postoje različiti pristupi u njihovom planiranju, ali nazastupljeniji su:

• Planiranje u odnosu na prethodni period. Polazi se od troškova u prethodnom periodu uz korektivni faktor, što je obično stopa inflacije.
• “Nulto planiranje”. Zahteva od odgovornog menadžera da svaki put iznova pravi novi plan troškova i opravdava svaku stavku u njemu.
• Planiranje bazirano na aktivnostima. Pretpostavlja se da se svaki trošak odnosi na određenu aktivnost i da iznos zavisi od obima aktivnosti. Prema ovom pristupu, svaki je trošak varijabilan, ali nisu svi varijabilni u odnosu na obim proizvodnje. Na primer, troškovi prodajne administracije zavise od obima izdatih faktura, ili broja kupaca, dok troškovi održavanja zavise od broja sati rada postrojenja.

Praćenje troškova najpre podrazumeva struktuiranje izveštaja na način da oni budu razumljivi svima koji su uključeni u ovaj proces. Izveštaji treba da omoguće poređenje sa prethodnim periodima kao i poređenje sa definisanim ciljevima, najčešće budžetom. Veoma je bitno da se svakom komuniciraju informacije koje su relevantne za njega i koje su pod njegovom kontrolom.

Analiza troškova podrazumeva definisanje faktora koji dovode do njihovih promena, kao i objašnjenje odstupanja u odnosu na cilj.

4. DEFINISANJE KOREKTIVNIH MERA

Ukoliko ovo izostane, prethodna tri koraka, bez obzira koliko kvalitetno i efikasno bila urađena, pretvoriće se u uzaludnu radnju. Zapravo, sve što prethodno radimo, radimo da bismo na kraju došli do zaključaka šta može da se uradi kako bi se troškovi redukovali, a da se ne pogorša kvalitet proizvoda, efikasnost i produktivnost. Postoji niz korektivnih mera koje mogu da se preduzmu:

• Uvođenje proizvoda koji će imati istu percepciju kod potrošača, a koji će trošiti manje proizvodnih faktora
• Promena receptura koje će podrazumevati manje utroške faktora proizvodnje, ili korišćenje jeftinijih, bez narušavanja kvaliteta proizvoda
• Preusmeravanje na jeftinije izvore energije (npr. korišćenje komunalnog otpada, umesto uglja kao energenta)
• Promena dobavljača, ili tržišta sa kog se nabavlja proizvodni faktor (npr. eliminisanje posrednika)
• Vertikalna integracija (npr. pekarska industrija pokreće proizvodnju brašna)
• Outsourcing (npr. poveravanje održavanja čistoće eksternoj firmi umesto zapošljavanja spremačica)
• Promena tehnologije
• Efikasnije korišćenje radne snage

Ako kompanija preteruje sa smanjenjem troškova, može da dođe do štete koja premašuje prethodne uštede:

• Smanjenje kvaliteta proizvoda usled uštede na troškovima materijala
• Gubitak tržišne pozicije usled smanjenih ulaganja u marketing
• Opadanje radne discipline usled redukcije zarada
• Opadanje efikasnosti radne snage usled smanjenog ulaganja u trening
• Havarije i zastoji postrojenja usled neadekvatnog održavanja

Racionalizacija i redukcija troškova treba da se neprestano odvija i svaki zaposleni treba da razmišlja o tome, ali se mora voditi računa da se ne ode u drugu krajnost, pa da se dinar koji se uštedeo “na mostu” ne pretvori u dva dinara koja će se platiti “na ćupriji”.

Autor teksta je Dalibor Pajić, Finansijski direktor, Carnex.

Teks je preuzet iz Controlling magazina 07.