KOMPANIJSKI DNK, SAŠA STAMENKOVIĆ, RUKOVODILAC ORGANIZACIONE JEDINICE EM TS & HP, SIEMENS

l

Bez obzira da li naše traganje za informacijama ima pasivni karakter ili ima cilj, sigurno je da je u „globalnom okeanu“ informacija vrlo teško pronaći one prave. Očito, osnovni razlog predstavlja ogromna količina dostupnih informacija. Do 2007. godine su televizijski i radio sistemi prenosili oko 1,9 zetabajt informacija (jedan zetabajt iznosi hiljadu triliona bajta), što je kao da svaki čovek na planeti čita 174 novina dnevno. Prema jednoj novoj studiji firme IDC koja se bavi istraživanjem tržišta, količina informacija u svetu udvostručava se svake dve godine, stavljajući na probu firme koje se bave organizovanjem njihovog protoka. Silina tog protoka poredi se sa cunamijem na tržištu informacija. Poređenja radi, prema proceni naučnika, ova količina predstavlja samo jedan odsto informacija koje sadrže svi molekuli DNK jednog čoveka.

Imajući u vidu da danas pristup informacijama nije privilegija, već standard, teško je da se napravi velika diferencijacija među organizacijama. Međutim, organizacije su otvoreni sistemi, što znači da stupaju u međusobni odnos sa okruženjem i senzitivne su na promene u njemu.

Okruženje ima uticaj na poslovne performanse organizacije sa dva stanovišta:

1. okruženje je izvor informacija
2. okruženje je izvor resursa

Izazov za rukovodstvo kompanije je da ima viziju kako će budućnost u okruženju izgledati, a zatim da usmeri aktivnosti kompanije u tom pravcu da uspešno odgovori zahtevima za koje očekuje da će okruženje tada imati. U takvom poslovnom okruženju treba postaviti kompanijski DNK u vidu misije i vizije, a zatim i profilisati kompaniju u tržišnom „moru“ sličnih kompanija.

Misija je svrha, ili razlog postojanja kompanije, a njen opis objašnjava sadašnju i buduću delatnost poslovnih aktivnosti kompanije. Vizija definiše projekciju izgleda kompanije u budućnosti, kao i izgled okruženja u budućnosti. Ako vizija predstavlja mesto kompanije u budućnosti, onda misija predstavlja percepciju budućnosti u kojoj se kompanija nalazi.

j

Savremeni trendovi u 21. veku

h Kompanije danas svoje pozicioniranje na tržištu, bez obzira da li je ono lokalnog ili internacionalnog karaktera, definišu implementacijom strateških odluka, tj. aktivnim korišćenjem strateškog menadžmenta.

„Pozicioniranje, nekada srce strategije, je odbačeno kao suviše statično za današnje dinamičko tržište i brze promene tehnologija. U skladu sa novim razmišljanjima, konkurencija može brzo da privremeno iskopira tržišnu poziciju, i takmičarske prednosti“, Michael E. Porter.

Vrlo očigledan primer predstavlja definisanje i komuniciranje vizije u kompanijama, u slučaju nespretnog komuniciranja iste. Predlog prve vizije često dođe od pojedinca koji na njoj radi, a nekada kao rezultat rada poslovodstva, bez obzira odakle se pokrene. Vizija je postala preterano korišćena i najmanje razumevana reč u jeziku, u osmišljavanju različitih slika za različite ljude, duboko skrivenih vrednosti, izvanrednih dostignuća, socijalnih veza, velikih ciljeva, motivacionih sila i razloga postojanja.

Vizija zahteva jasnost, potrebno je da se izbegnu zamke maglovitosti i mistike oko njene koncepcije. Očekuje se praktično uputstvo za jedinstvenu viziju koju treba komunicirati kroz kompaniju na svim nivoima.

„Ali, vizija je postala jedna od previše korišćenih a najmanje shvaćenih reči u jeziku, konjuktuirajući različite slike različitim ljudima: duboko zadržanih reči, neverovatnih dostignuća, socijalnih veza, oduševljavajućih ciljeva, sila motivacije i razloga za postojanje“, James C. Collins.

Često je za to razlog nepostojanje konjukture između starog i novog, nedostatak komunikacije ili menadžment koji nije dorastao zadatku.

Autori kao što su Heifetz i Laurie (Heifetz, A.R., Laurie, L.D. (1997): The Work of  Leadership, Harvard Business Review, Best of HBR, pp 5-15) kažu da vizija nije odgovor. Oni preporučuju prilagodljivo liderstvo koje izaziva ljude izvodeći ih van njihovih komfornih zona tako da osete spoljni pritisak i budu izloženi konfliktu. Oni kažu da: „Sledbenici očekuju komfor, stabilnost i rešenja od svojih lidera. Međutim, to je dečji stil. Pravi lideri postavljaju teška pitanja i pomeraju ljude van komfornih zona.“ Veruju da su inspiracija i vizija kontra-produktivne i ohrabruju nezavisnost zaposlenih.

Jean Lipman-Blumen (Lipman-Blumen J, 2002: The age of connective leadership, Jossey Bass, San Francisco) smatra da vizija nije više odgovor. Ona je ohrabrivala lidere da traže značenje i stvaraju veze pre nego što grade viziju. Stare forme liderstva nisu odbranjive u novom svetskom okruženju. Povezani lideri koji uvažavaju veze među različitim ljudima, idejama i institucijama, čak i u trenucima kada oni sami tu različitost ne priznaju. Sa duge strane u novoj „eri kontakata“ lideri će morati da dostignu i sarađuju čak i sa starim protivnicima.

Howard Gardner (Gardner H, 1996, Leading Minds - An anatomy of leadership, Harper Collins, London) bio je vrlo uticajan istraživač koji je izabrao jedanaest lidera 20. veka i istraživao njihove živote i njihov rad kroz biografije, govore, pisma, snimljene materijale... Lideri su bili različitih rasa, sa različitim poslovnim biografijama, od političara, preko crkvenih velikodostojnika, do biznismena. Ono što je primetio kao zajedničku crtu, predstavljalo je to da su svi bili različiti u odnosu na ono šta drugi osećaju, misle ili kako se ponašaju. Ideje koje su širili kroz centralne priče i poruke pomagale su sledbenicima da prave slike budućnosti.

Liderstvo definiše viziju budućnosti, promene koje se zahtevaju i inspirišu ljude da izvrše tražene zahteve, dok sa druge strane, menadžment planira, kontroliše, koordinira resurse, procese i aktivnosti da stvore željeno u stvarnosti.

Uzimajući u obzir da smo već uveliko u 21. veku, današnje vreme profiliše lidere koji nemaju samo viziju, već imaju dobar netvorking.

Izazovi u  koje sve organizacije upadaju usled lošeg načina komunikacije imaju i različite faktore. Često, faktori kao što su: dvosmerna komunikacija (informacija i feedback), formiranje high performans teama, izgradnja poverenja, emocionalna inteligencija, građenje emocionalnog bankovnog računa, razvijanje soft skillsa kod zaposlenih, motivacija zaposlenih i slično tome, zanemareni su prilikom sprovođenja definisanja strategija.

Sve odluke koje menadžeri neke organizacije donesu imaju posledice po strategijsko poslovanje organizacije. Treba imati u vidu da svi ljudi zaposleni u organizaciji na svoj način daju doprinos prilikom sprovođenja strateških odluka. Način formiranja vizije može da bude od velikog uticaja na perfomanse organizacije. Studije pokazuju da, ako su donosioci strategijskih odluka uložili dovoljno vremena da prikupe sve informacije i ukoliko su pritom koristili analitičke tehnike, strategijske odluke su im bile efektivnije od onih koji te aktivnosti nisu primenjivali. Takođe, korišćenje nekoliko različitih pristupa prilikom kreiranja strategije pokazalo se kao mnogo uspešnije, nego korišćenje samo jednog pristupa. Ovo jednostavno pokazuje da je uspešnost strategijskih odluka u direktnoj vezi sa sistematičnim pristupom strategijskom menadžmentu sa ciljem opstanka u nestabilnom okruženju.