NE MOŽE I JARE I PARE. Miloš Zeković, Supervizor pakovanja, Carslberg Srbija.

Transformacija procesa kroz lean pristup nije lak posao. Potrebno je uložiti vreme i energiju za razumevanje, promenu sistema i načina razmišljanja. Prirodan je otpor ljudi i sistema ka promenama, jer izlazak iz sigurne zone je neminovan, ali je to nepoznat i svakako drugačiji put. Svako ko se dotakao bilo koje lean metode ili alata tokom implementacije lean filozofije, došao je vrlo brzo do pomenutog saznanja. Sa druge strane, uverio sam se da taj pristup daje rezultate. Međutim, lean nije samo još jedan projekat koji ima svoj rok izvršenja, već je put kontinuiranog unapređenja, bez prestanka. Ali, kako osigurati postignute rezultate i obezbediti održivost i dalji napredak?

Često se desi da, nakon mukotrpnog timskog rada, root cause analiza, fokusa na probleme, doslednog ispunjavanja zadataka, sjajnih ideja i unapređenja, postavimo nove standarde, napišemo nove radne instrukcije i procedure, i smatramo da je posao uspešno obavljen. Nakon relativno kratkog vremenskog perioda performansa opada, a problemi koje bi trebalo da smo prevazišli, počinju da se pojavljuju ponovo. Da li smo uradili sve što je potrebno? Gde je greška? Odgovor je najčešće da nema greške. Zaboravili smo da osiguramo da ono što je implementirano zaista i funkcioniše. Ne postoji potvrda procesa.

Slika 1: Kriva uspeha bez potvrde procesa

Potvrda procesa deo je lean leadershipa. Svaki lider svestan je da bez konstantnog unošenja energije u sistem neminovno dolazi do opadanja performanse, opuštanja i povratka na prethodno stanje. To je trenutak koji često dovodi do frustracija i pada motivacije kod zaposlenih, na kraju i do odustajanja. Potvrda procesa obezbeđuje proveru upotrebe implementiranih standarda i donosi konstantnu dozu dodatne energije u sistemu, ali osnovna svrha je unapređenje procesa.

Najčešća forma potvrde procesa jeste audit sa predefinisanim pitanjima. Jedan vid check liste. Ovakav način omogućava da se veoma brzo i jednostavno provere osnovni standardi i da se na svaku neusaglašenost brzo reaguje trenutnom ispravkom. Veoma pogodan način da se stvari održe na zadatom nivou. Međutim, ovakav vid provere uglavnom ne donosi i unapređenje sistema.

Svrha potvrde procesa je, pored osiguranja održivosti sistema, i njegovo unapređenje. Ne mora da znači da, ukoliko u jednom trenutku novi sistem izgleda zadovoljavajuće, već u sledećem neće biti potrebe za njegovom promenom. Kako se potrebe biznisa menjaju, tako se menjaju i standardi i sam proces. Lean pristup pre svega treba da obezbedi prilagodljivost promenama. Promene i unapređenja dolaze kroz ljude. Tako se potvrda procesa od jednostavne provere pretvara u diskusiju i dilemu postojećih rešenja. To je način da se pronađu postojeći nedostaci ili dođe do novih ideja. Zapravo, to su poslednja dva slova PDCA ciklusa koje smo skloni da previdimo.

Slika 2: PDCA krug

Cilj je konstantno održavanje filozofije kontinuiranog unapređenja. Preispitivanje trenutnog stanja i razvoj načina razmišljanja –

„Šta mogu da uradim da unapredim svoje radno okruženje?“

Pojam potvrde procesa prirodno vezuje menadžment za nivo organizacije i kao takav najčešće i jeste uključen u agendu rukovodilaca. Sa različitim nivoom odgovornosti, različiti standardi i aktivnosti ulaze u okvir interesovanja. Tako se u agendi višeg menadžmenta ne mora naći 5S na shop flooru, ali se nađe npr. funkcionalnost PMS-a odeljenja. Neposrednom rukovodiocu na nižem nivou menadžmenta bitne su konkretne veštine zaposlenih ili pridržavanje specifičnom standardu vezanom za posebno odeljenje. Bez obzira na nivo rukovodioca, osnovni zadatak kroz potvrdu procesa jeste razvoj kreativnog i kritičkog načina razmišljanja ljudi koji su i deo samog procesa, kao i motivacija i razmena ideja.

Slika 3: Kriva uspeha sa potvrdom procesa

U praksi se potvrda procesa najčešće odvija po definisanom planu. Frekvencija aktivnosti definiše se prema prioritetima svakog od učesnika i u zavisnosti od fokusa organizacije. Eskalacija neusaglašenosti i rešavanje eventualnih problema treba da teče kroz definisani sistem uključujući odgovorne strane.

Poseban uspeh organizacije, u smislu obezbeđivanja održivosti postavljanog sistema, jeste implementacija potvrde procesa na shop flooru. Na ovaj način kreira se okruženje i sistem samokontrole ili samoodržavanja sistema, gde se potvrda izvršenja određenih aktivnosti vrši od strane ljudi koji su direktno uključeni u proces (samoprovera), ili matrična struktura gde se unakrsno vrši potvrda procesa među ljudima sa istog nivoa ali sa drugačijeg radnog mesta (sa različitih mašina, proizvodnih procesa, odeljenja i sl.). Tako se obezbeđuje pogled sa strane i izbegava „industrijsko slepilo“. Navedenim pristupom višestruko se povećava pokrivenost sistema i detaljnost provere jer je mnogo veća grupa ljudi, sa različitim veštinama, uključena u aktivnosti. Predlozi za unapređenja uglavnom dolaze kroz direktnu razmenu iskustava.

Oblasti koje uključuje potvrda procesa zavise od tipa organizacije. U proizvodnim sistemima najčešće je obuhvaćen čitav spektar standarda vezanih za bezbednost na radu, kvalitet proizvoda, 5S, PMS, SMED, higijenu, standardni način rada, specifične aktivnosti vezane za određeni deo procesa itd.

Za efikasno obavljanje i prave rezultate potvrde procesa neophodna je otvorena komunikacija između uključenih strana. Sledeći preduslov je jasno definisano ciljno stanje kako bi se anomalije mogle lako uočiti i korigovati. Sve vreme potrebno je imati na umu da je pridržavanje postojećim standardima neophodno u svakom trenutku, ali i da su ti isti standardi podložni promenama i unapređenjima koja se implementiraju na strukturan način.

Imajući u vidu to da ne postoji samoodrživ sistem, ma kako napredan bio, i ne želeći da rezultati postignuti temeljnim radom izblede vremenom u okruženju konstantnih promena, ne možemo očekivati da jednokratnim aktivnostima dostignemo trajne rezultate. Potrebno je konstantno preispitivati postojeće stanje i fokusirati se na kontinuirano unapređenje. Dakle, ne dobijemo uvek ono što očekujemo, dobijemo samo ono što proveravamo.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #14. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Još zanimljivih tekstova možete pročitati na ovom linku.