OTKADA SU FENIČANI IZMISLILI NOVAC... Novac i motivacija SVETOZAR ŠIJAČIĆ, Član Izvršnog odbora, Rukovodilac HR, CREDIT AGRICOLE SRBIJA

Tekst je preuzet iz  HRM magazina broj 3. Reč motiv ili motivacija potiče od latinskih reči motus, moves, movere – što znači kretanje, kretati se, i u osnovi je engleskih reči motion, momentum, ali i reči emotion. Veliki broj teoretičara motivaciju shvata kao pokretačku snagu pojedinca, koja podstiče na kretanje, na delanje, koja izaziva određeno ponašanje i koja to ponašanje održava i usmerava ka nekom cilju. Emocije igraju značajnu ulogu u procesu pokretanja ljudi i delovanja na njihove potencijale. Jedna od bazičnih funkcija upravljanja ljudskim resursima jeste usklađivanje ličnih i profesionalnih interesa pojedinaca s ciljevima organizacije u kojoj rade. Ako postavljanje ciljeva posmatramo kao deo planiranja u menadžmentu, motivacija je osnovni instrument vođenja ljudi u ostvarivanju tih ciljeva. U savremenom menadžmentu, motivaciji se prilazi iz aspekta mogućnosti zadovoljenja ličnih i profesionalnih ciljeva pojedinca uz istovremeno zadovoljavanje ciljeva organizacije. U osnovi motivacije je zadovoljenje određenih potreba zaposlenih, te emocije koje se time izazivaju. Postoji čitav niz teorija koje se bave ovom tematikom. Od klasičnih, kao što su Maslovljeva teorija potreba i Herzbergova dvofaktorska teorija, do teorije postignuća, teorije atribucije novijeg doba. Veoma je važno napomenuti da teorijski pristup razlikuje potrebe tzv. nižeg reda i potrebe višeg reda.

• Potrebe nižeg reda kod Maslova su egzistencijalne, dok ih Herzberg posmatra kao „higijenske” potrebe.
• Potrebe višeg reda su u vezi s poslom: priroda posla, mogućnost napredovanja, mogućnost za razvoj i postizanje uspeha.

Na sadašnjem stepenu tehnološkog razvoja, potrebe tzv. nižeg reda se često zanemaruju i smatraju nečim što se podrazumeva, a pažnja menadžera je usmerena na popravljanje radne klime, organizacione kulture, definisanje korporativnih vrednosti, komunikaciju, davanje povratnih informacija i slično. Ideja ovakvih aktivnosti je da se upravo zadovolje potrebe višeg reda zaposlenih kako bi bili motivisani i dali pun doprinos ostvarenju ličnih i kompanijskih ciljeva. Mnogobrojni su pristupi ovoj temi: tako se govori o pronalaženju smisla kao osnovnom pokretaču čoveka kroz ostvarenje vrednosti ideje, ljubavi i verovanja; zadovoljstvo poslom, pojedinim aspektima posla, nagrađivanjem, rukovodiocima i rukovođenjem; zadovoljstvo međuljudskim odnosima; zadovoljstvo mogućnošću napredovanja i slično. Vrlo smo skloni da minimiziramo značaj starog dobrog materijalnog nagrađivanja. Kada se razmišlja o modelima motivacije zaposlenih, neophodno je objediniti teorijske pristupe i zahteve same organizacije sa svim njenim specifičnostima. Jedno je sigurno – ne postoje gotovi recepti koji vode do sigurnog uspeha. Potrebno je učenje na sopstvenom iskustvu i iskustvu drugih. Ako bismo, ipak, želeli da damo recept za siguran uspeh, sažeto u jednoj rečenici on bi bio: „Ne potcenjujte snagu novca“. Novac je fenomen sadašnjosti. On nije samo instrument materijalnog nagrađivanja niti sredstvo za puko zadovoljenje higijenskih, egzistencijalnih potreba. Uvođenjem modela varijabilnog nagrađivanja u prodaji proizvoda ili usluga za masovnu potrošnju novac može predstavljati snažan instrument rasta prodaje i kompanije, s jedne strane, a s druge strane kroz sistem varijabilnog novčanog nagrađivanja jasno se saopštavaju ciljevi koje kompanija želi ostvariti na kratak ili na dugi rok. Spoznaju se vrednosti kompanije i njena doslednost u raspodeli. Međusobnim poređenjem zaposleni razvijaju takmičarski duh i dobijaju veoma jasnu povratnu informaciju o svom uspehu ili neuspehu, rangiranju i slično. Pravilno implementiran model varijabilnog nagrađivanja u zavisnosti od rezultata prodaje, koji kombinuje grupne i individualne ciljeve, nezamenjiv je alat u tako teškim i složenim oblastima rada kao što je masovna prodaja, a pogotovo prodaja usluga. Ukoliko se modeli implementiraju pogrešno, moguće su negativne posledice kao što su:

• zanemarivanje interesa potrošača,
• buđenje pohlepe kod prodavaca i
• stvaranje kulture u kojoj je i za najmanju aktivnost potrebna materijalna nagrada.

Ipak, ovo su sve minorne posledice u odnosu na rast i lične mogućnosti koje ovakva praksa obezbeđuje. Neke preporuke za kreiranje pravilnog modela:

1. ciljevi moraju biti veoma merljivi (broj komada, iznos, procenat i slično) i jednostavni,
2. moraju biti jasno i unapred obrazloženi,
3. zaposleni moraju biti dobro obavešteni o iznosu varijabilne nagrade za svaki cilj,
4. mora biti obezbeđeno praćenje njihovog ostvarenja,
5. obezbeđena transparentnost u obaveštavanju (putem intraneta, na oglasnim tablama i slično),
6. isplata varijabilne naknade mora biti javno saopštena u pozitivnom tonu,
7. varijabilni deo mora predstavljati značajan deo zarade (15–30%).

Poslednjih godina s rastom konzumerizma i zaštite potrošača sve više se ide ka napuštanju funkcionalne veze obima prodaje i varijabilnog dela zarade. U fokus je postavljeno zadovoljstvo potrošača. Na ovaj način ušli smo u eru merenja zadovoljstva potrošača raznim metodama. Kako je istina da postoji velika korelacija između zadovoljstva zaposlenih i zadovoljstva klijenata, otvaraju se mogućnosti za nove modele materijalne i nematerijalne motivacije zaposlenih u zavisnosti od rezultata istraživanja zadovoljstva klijenata. Sigurno je da će novac i dalje igrati važnu ulogu u ovim modelima u vremenu koje je pred nama. „Motivacija i nadahnuće daju ljudima energiju, ne tako da se kontrolnim mehanizmima usmeri u ispravnom smeru, nego tako da se zadovolje njihove osnovne ljudske potrebe za postignućem, osećaj pripadnosti, osećaj kontrole nad vlastitim životom i sposobnost da se živi u skladu s vlastitim idealima.“ Autor je Svetozar Šijačić, Član Izvršnog odbora, Rukovodilac HR, CREDIT AGRICOLE SRBIJA