Planinarenje i/ili planiranje, Leo Pandžić, Direktor odeljenja za strateško planiranje, menadžment kontrolu i izveštavanja, DDOR Novi Sad
Leo Pandžić je Direktor odeljenja za strateško planiranje, menadžment kontrolu i izveštavanje u DDOR Novi Sad na figurativan i praktičan način će nam objasniti ulogu i značaj za naše preduzeće.
[caption id="attachment_25346" align="aligncenter" width="550"]
LEO PANDŽIĆ, Direktor odeljenja za strateško planiranje, menadžment kontrolu i izveštavanje, DDOR NOVI SAD[/caption]
Nesvakidašnjim rečnikom ravničara koji živi u podnožju Fruške Gore, povezaću dve meni omiljene teme: planinarenje i planiranje. Veliki broj planinara uživa da planira svoj izlet,isto koliko i da uživa u samom planinarenju. Misliti o izazovima snalaženja ili preživljavanja, kako se opremiti i kakve izazove očekivati – to je skoro kao da govorimo o poslovnom planiranju.
Predviđanje tempa hoda do sledeće pauze asocira na kvartalna očekivanja, a uvek morate da budete spremni i fleksibilni za neke promene. Računajte da ćete, ako neko iz tima samo ugane zglob, izgubiti najmanje 2-3 sata. A koliko bi to bilo u knjigovodstvenim mesecima ako se neka procena planske aktivnosti ne ostvari?
[caption id="attachment_25444" align="aligncenter" width="394"]
LEO PANDŽIĆ, Direktor odeljenja za strateško planiranje, mendžment kontrolu i izveštavanje, DDOR NOVI SAD[/caption]
Deo velike Grupe i aktivnosti planning / controlling funkcije
DDOR tokom cele godine prati sprovođenje plana u svim kategorijama poslovanja, koje kao krajnji rezultat iskazuje profit Društva. Biti deo velike i moćne “Unipol grupe” donosi prednost u sinergiji aktivnosti i prenosu znanja. Da bi sve bilo još složenije, osim internog controllinga tekućeg rezultata poslovanja i ostvarenja planova, Društvu se nameće i velika obaveza da kroz zahteve Grupe, koja u svojim kalendarima redovnog izveštavanja zahteva ažuriranje poslovnih planova i drugih izlaza koje koristi za konsolidaciju.
Planer se u tom slučaju susreće i sa dodatnim izazovima poznavanja raznih modela poslovanja Grupe, odnosno, prepoznavanjem i uvezivanjem lokalnog standarda sa eksternim (u krajnjem slučaju rečeno: ‘local GAAP vs. IFRS’). Nisu tu samo u pitanju računovodstvene kategorije, već i usklađivanje sa čitavim setom pravila ‘core biznisa’, kao što su drugačije klasifikacije vrsta osiguranja i rizika, grupisanja overhead elemenata troškova, praćenje investicionih plasmana i drugo. Takođe, primena Solvency II Sistema menja poslovanje iz korena.
Strategija
Da bi Društvo postiglo svoje ciljeve, neophodna je odgovarajuća strategija. Ona započinje sa stvarnim svetom oko sebe, izvorima korisnosti Društva – tržištem i investicijama. Potom na red dolaze sredstva kojima će da se ostvari interakcija sa izvorima: ljudi i organizacija. Na kraju, tu su i ultimativni ciljevi: profitabilnost i upravljanje rizicima. Ako se pozovemo na poslovicu „Tablica govori hiljadu reči“, to bi izgledalo ovako:
[caption id="attachment_25351" align="aligncenter" width="550"]
Tabela 1 – Ciljevi strategije[/caption]
Akcije i plan
Akcije nadležnih funkcija, kao što su prodaja, preuzimanje rizika osiguranja ili likvidacija šteta i njihovi učinci, određuju koliko će plan da bude adaptiran i prilagođen novonastaloj situaciji. Naravno, značajniji rebalansi se tokom godine rade u slučajevima kada se planski ciljevi ne poklapaju sa tekućom realizacijom. Jedini siguran način da se poveća uspešnost izabranih strateških akcija jeste kontinuirano preispitivanje logike. Kako bi akcije imale smisla, potrebno je da se ostvari korelacija sa onim što očekujemo od reakcija: klijent, evolucija tržišta, kontramera konkurencije i sopstvenih mogućnosti. Ključno je da se daju odgovori na ova pitanja. Kada se akcije uporede sa realizovanim, menadžment brzo može da uoči kako i zašto neka strategija ne donosi očekivani rezultat, pa korekcija može da bude brža i efikasnija.
Tradicionalni postulati planiranja sve češće su pod lupom kritike. Standardi poput oslanjanja na eksploataciju istorijskih rezultata, primene metoda proporcija, učešća i stopa rasta u kreiranju plana na poslovnim kategorijama, sve manje predstavljaju osnovne postupke u izradi plana. “DDOR Novi Sad” u svom planskom procesu teži da se rukovodi logikom kvantitaivno i kvalitativno merljivih akcija, i to ne samo osnovnih funkcija poslovanja već i ostalih oblasti podrške, kao što su: Finansije, ITS, Nabavka i logistika, Upravljanja objektima, HR…
[caption id="attachment_25353" align="aligncenter" width="550"]
Tabela 2 – Pojednostavljena kalkulacija efekta akcije[/caption]
Problem je što nosioci ovih akcija veoma često nisu svesni koji njihovi delovi mogu da utiču na finansijski rezultat, pa se neretko dešava da informacije o nekim aspektima nisu našle put do controllinga. Zato je veoma važno da controlleri, osim temeljnog poznavanja poslovanja i organizacije Društva, budu u kontinuiranoj komunikaciji sa ključnim nosiocima akcija. Zahvaljujući dugogodišnjoj tradiciji Društva, kao i internim standardima Grupe, formalno regulisani vidovi komunikacije omogućavaju adekvatan protok informacija. S druge strane, i controller mora kontinuirano da edukuje nosioce funkcija, koristeći svaku priliku, koliko je to u njegovoj moći. Kada pričamo o ovakom vidu edukacije, iz sopstvenog iskustva mogu da kažem da menadžeri sektora koji nisu iz oblasti finansija, najbolje razumeju jezik konkretnih, praktičnih primera.
Drugi problem u ovakvom pristupu procesu planiranja jeste kvantifikovanje efekata pojedinih akcija. Nijedna pojedinačna akcija nije izolovan sistem, već je integrisana i isprepletena sa nizom drugih aktivnosti, a koje se paralelno dešavaju. U rešavanju ovog problema, osim poznavanja poslovanja i načina njegovog preslikavanja u brojeve, veoma je važno da se znaju koristiti i da se iskoriste sve mogućnosti različitih aplikacija i softverskih alata.
Još jedna od nezaobilaznih aktivnosti svakog planera i controllera jeste provera indikatora ključnih perfomansi svih funkcija Društva. “DDOR Novi Sad” ima definisan sistem indikatora (kvantitaivnih i kvalitativnih) uspešnosti (ili neuspešnosti), koji podržavaju poslovnu strategiju Društva i odražavaju uspešnost poslovanja.
Uspon do cilja
Planiranje, analiza poslovanja, cost management, izveštavanje i analiza profitabilnosti čine jedan neprekidan niz cikličnih aktivnosti tokom poslovne godine. Kada se na kraju planskog perioda profitabilnost i akcije sretnu, tu nije kraj - nastavlja se sa pogledom u budućnost.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina #12. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.