Da li si za jedan keks na eks? - Plazma controlling
Pretpostavka, koja se najčešće potvrđuje i u praksi, jeste da proizvodne firme imaju veliki jaz između sektora koji se bavi proizvodnjom (zaposleni u proizvodnji) i sektora za finansije (zaposleni u finansijama). Jedinica mere prvopomenutih je gospodin Kilogram, a ovih drugopomenutih je gospodin RSD.
Novo rukovodstvo Direkcije za proizvodnju u našoj kompaniji 2008. godine prepoznalo je nedostatak ove veze. Tada je formiran novi sektor u okviru Direkcije za proizvodnju (kontrola proizvodnje), kao i ključna funkcija u cilju ostvarivanja pravih relacija sa finansijama – a to je controller proizvodnje (factory controller). Prema tadašnjim saznanjima, Bambi je bila jedna od prvih domaćih kompanija koja je u svoje poslovanje uvela funkciju controller proizvodnje.
Prva i najznačajnija uloga controllera proizvodnje bila je promena načina razmišljanja ljudi u direkciji za proizvodnju, sa naglaskom na operativnom menadžmentu: od “suvih” tehnologa, ka stručnjacima u proizvodnji sa zdravom finansijskom svesnošću. Postavljanje, kako utrošenih kilograma materijala u proizvodnji tako i ostvarenih rastura i škartova pod jedno ime – trošak, bio je imperativ za controlling u prvim mesecima rada. Tada je formiran temelj daljeg delovanja, kroz tri važna koraka:
[caption id="attachment_10705" align="alignnone" width="550"]
Faze uloga controllera[/caption]
Više od 45 godina generacije potrošača iskazuju zadovoljstvo bogatom ponudom Bambi slatkih i slanih proizvoda. Zato ne čudi što naše poslovanje ima jednako dugu tradiciju uspeha. Od nastanka do danas kompanija se razvijala od malog pogona sa 37 zaposlenih i 167 tona godišnje proizvodnje, do kompanije koja ima preko 1.000 zaposlenih i više od 25.000 tona godišnje proizvodnje. Kompanija Bambi neguje poslovnu politiku koja garantuje vodeću poziciju u regionu. Ova filozofija poslovanja zasnovana je na odgovornosti prema potrošačima, inovativnosti, jedinstvenosti, raznovrsnom portfoliju najvoljenijih brendova u koje potrošači najviše veruju, kao i najvišim sertifikovanim standardima kvaliteta EU i zaštiti životne sredine.
Krajnji cilj je bio da se na adekvatan način upravlja svim troškovima u direkciji za proizvodnju. Ovo je podrazumevalo da svi učesnici u formiranju cene koštanja moraju da budu “zaraženi” virusom finansijske svesnosti i pravilnim gazdovanjem resursima koji su im povereni. Rad controllera proizvodnje sprovodio se u tri glavna pravca:
1. Automatizacija unosa podataka u bazu; IT rešenje za brzi unos rezultata proizvodnog procesa. 2. Obuka zaposlenih u proizvodnji; promena u načinu unosa podataka, kao i u načinu razmišljanja. 3. Unapređenje sistema izveštavanja menadžmenta; promovisanje uloge controllera proizvodnje u pouzdanog partnera pri donošenju odluka.
[caption id="attachment_10706" align="alignnone" width="645"]
Primer[/caption]
Analiza učešća pojedinih grupa troškova u ceni koštanja započeta je od grupe sa najvećim udelom, a to su DM (materijali, sirovine i ambalaža). Praćenje tokova materijala kroz proizvodni proces i upravljanje tim tokovima definisano je pokretanjem projekta Material flow. Primarni zadatak u okviru ovog projekta bio je kreiranje izveštaja koji bi davao realnu sliku utrošaka i odstupanja od planiranih utrošaka – Variance report.
Variance report nasledio je postojeći interni izveštaj o odstupanjima u utrošku materijala. Sadašnja forma osmišljena je i razvijena takođe u okviru Material flow projekta, kao jedan od značajnih alata koji će pomoći menadžmentu proizvodnje u poboljšanju procesa, kontroli i analizi troškova proizvodnje. Forma izveštaja je definisana tako da na mesečnom nivou, nakon realizacije planiranog mesečnog ciklusa proizvodnje i sprovedenih popisa materijala, upoređuje ostvarene troškove (ACT) materijala sa standardnim, odnosno budžetiranim (BUD).
Izveštaj daje informaciju o: • odstupanjima u količinama (odstupanje utroška materijala od normiranog), tj. usage variance. • odstupanjima u ceni (odstupanje aktuelnih cena materijala od planskih cena ), tj. price variance. Ukupna varijansa od standardnog troška (-415) predstavlja zbir varijansi količina (+1.015) i cena (-1.430). U izveštaju se izdvaja top 10 pozitivnih i negativnih količinskih i cenovnih varijansi. Varijanse su date: • po vrstama materijala (sirovine i ambalaža) • po proizvodnim jedinicama, kao i u totalu [caption id="attachment_10707" align="alignnone" width="550"]
Iznosi u tabeli dati su kao ilustracija[/caption]
Izveštaj je razvijan kroz nekoliko faza u kojima su usaglašavane verzije izveštaja o varijansama u utrošcima materijala od normiranih sa potrebama finansija, a koji posmatraju odstupanja troškova od budžetiranih (standardnih). IT je razvio posebnu “kocku” koja generiše ovaj izveštaj nakon zatvaranja meseca. Sektor controllinga vrši generisanje i distribuciju izveštaja operativnom menadžmentu proizvodnje. Ciklus se nastavlja detaljnom analizom izveštaja i kreiranjem korektivnih aktivnosti i mera na smanjenju ostvarenih varijansi.
Controller proizvodnje u Bambiju postao je sastavni deo proizvodnog tima, koji posmatra procese sa drugačijeg aspekta. Pomoću svojih controlling alata ravnopravno utiče na menadžment proizvodnje u smislu poboljšanja performansi procesa sa jedne, i kontinuirane kontrole troškova i cene koštanja sa druge strane. Svaki novi ciklus planiranja u kompaniji postavlja pred sektor za controlling imperativ kontinuirane i striktne kontrole troškova, kao i stalni rad na osavremenjavanju i unapređivanju procesa – kako proizvodnih tako i controlling procesa. Dinamičnost proizvodnih procesa u kompaniji i sama struktura cene koštanja postavljaju uvek nove izazove pred sektor za controlling. Naš sledeći izazov jeste analiza varijansi ljudi (DL Direct Labor), odnosno analiza varijansi utroška radnih sati.
Autor teksta je Nenad Radunović, controller proizvodnje, Bambi
Tekst je preuzet iz Controlling magazina 02.