RAZVOJ ZAPOSLENIH, ILI O ČEMU TI TO ZAPRAVO PIŠEŠ?, NEVENA RADOVANOVIĆ, ŠEFICA ODELJENJA ZA ZAPOŠLJAVANJE, OBUKU I RAZVOJ, ERSTE BANK

Koliko je zapravo primereno da u časopisu koji je primarno namenjen zaposlenima u finansijama počinjem sa šalom o direktoru finansija? Ne znam, ali je jedinstvena prilika da probam, zar ne? Dakle, urbana legenda kaže da su se jednom prilikom sreli CEO i CFO, i da je CFO upitao: „Nije mi jasno zašto uopšte ulažemo toliko u zaposlene, to su prevelike cifre.

Mi ulažemo u njih, a onda oni odu. Gde nam je tu ROI?” CEO je pogledao CFO, i odgovorio:

“Zamisli da ne ulažemo u zaposlene i da nam takvi zaposleni ostanu?”

[caption id="attachment_17295" align="aligncenter" width="546"] Nevena Radovanović, Šefica odeljenja za zapošljavanje, obuku i razvoj, Erste Bank[/caption]

Volela bih da zapravo mogu da kažem da je slična situacija u kompanijama koje posluju u našem okruženju i u regionu, ali na žalost ne mogu. Mada, mogu da primetim da sam ja imala sreće da radim u kompanijama koje zaista razumeju potrebu ulaganja u zaposlene, u njihov razvoj i obuku, ma kako teško bilo to meriti kroz ROI. Srećna sam što imam prilike da već skoro četiri godine radim u Erste banci koja za strateški cilj ima razvoj zaposlenih i rad na kulturi organizacije. Međutim, ako neko misli da je taj strateški cilj tako lako ostvariti, grdno se vara. Lako je, na papiru napisatti , ali je mudrost uraditi. Kako? Nadam se da ćete naći odgovor u redovima koji slede.

HR bla-bla šou

Prvo i osnovno, i ovo se odnosi na HR-ovce, ako želimo da nas biznis razume, treba da prestanemo da koristimo sve te moderne, fensi HR reči i da iste prevedemo na jezik biznisa. Niko ne voli da se oseća glupo, a samo se tako čovek može osećati kada ga neko sretne sa rečenicama:

“Treba da uradimo grejding model!”

“Nisi mi popunio matricu učinka i potencijala.”

“Gde su ti razvojni planovi za tvoje zaposlene?”

Jedan moj bivši direktor je za sve to imao izraz “HR bla-bla šou” i, priznajem, bio je u pravu. Tek kada sve naše HR alate učinimo korisnim za biznis i kada biznis prihvati njihov značaj i ulogu, bićemo na pravom putu. A na tom putu, jedan od alata za razvoj zaposlenih je i čuveni succession pool, ili plan naslednika.

Kalif umesto kalifa (plan nasleđivanja)

Nema tog direktora koji na moj prvi poziv za veliki četvorosatni sastanak na temu “nasleđivanja” nije rekao da je to previše vremena, da ima sastanak sa klijentom, da treba da preda izveštaj ili već nešto slično. I šta sam uradila? Objasnila sam da je plan nasleđivanja moj HR alat, ali da je to zapravo nešto što njemu omogućava kontinuitet poslovanja. To će omogućiti da biznis funkcioniše i kada je menadžer prisutan, ali i kada je odsutan. Na naj taj način menadžer zapravo radi i na svom učinku, boljim rezultatima. E, to je bio momenat kada sam shvatila da me neko sluša!

Šta je to tako famozno u planu nasleđivanja? Svaki menadžer bi trebalo da, osim obavljanja tekućih poslova, bude zadužen i za kontinuitet poslovanja. To znači da firma radi i kada on nije tu, ili, kada je napusti, jer, u današnje vreme stav “posle mene potop” ne govori više o tome da ste genijalni, ili nezamenljivi, već o tome da ste posao kao menadžer loše organizovali i da ste firmu doveli u problem. Ko želi takve menadžere?

Prilikom utvrđivanja plana nasleđivanja HR će postaviti dosta pitanja:

• “Na osnovu čega misliš da je Petar spreman za napredovanje? Navedi nam neko konkretno ponašanje.”
• “Zašto misliš da Ivana nema dovoljno tehničkih znanja? Šta si uradio da ih unaprediš?”
•  “Da li si sigurna da je u tvom organizacionom delu asistent direktora baš ključna pozicija i zašto?”
• “Da li si ikada Maji dala da vodi projekat? Šta si primetila? Da li ume da delegira? Kako to radi? Da li si joj dala feedback? Kako je reagovala?”

Nije naš zadatak da izigravamo “đavoljeg advokata”, cilj je da kvalitetnim pitanjima dođemo do toga u koje zaposlene treba ulagati, u koje njihove veštine, kompetencije, znanja. Jer, ako sada ne mislimo o tome, završićemo sa tim da ćete vi kao šef u ponoć raditi prezentaciju za bord direktora, umesto da pomognete nekom svom zaposlenom da usavrši svoje znanje i veštine.

HR će pitati i da li zaposleni želi da ostane u kompaniji, ili hoće da ide. Kakav je uticaj na poslovanje ako se to desi i šta možemo da uradimo da se to ne desi. I ne samo to, pitaću i kakav je učinak i ostvarenje KPI-eva zaposlenih, kako su postavljeni i koje kompetencije su potrebne za dalji napredak.

Na kraju, možemo doći do matrice 3x3 (performance & potential grid), sa svim zaposlenima i planom šta treba da uradimo kako bismo razvili te zaposlene (zelena boja). Isto tako, dolazimo i do zaključka ko su zaposleni koji ne ispunjavaju očekivanja (crvena boja). I potom sledi i pitanje o upravljanju posledicama.

Slika 1. Potencijal i performanse/učinak

Pored ove matrice, često koristim i matricu koja govori o riziku odlaska zaposlenog, ali i uticaju na poslovanje koji potencijalan odlazak može da ima. Na osnovu ovih informacija možete mnogo lakše da upravljate svojim poslovnim procesima i umanjite rizike.

Slika 2. Rizik odlaska zaposlenog

Nakon ovakvih sastanaka i diskusija oko matrica, menadžeri mi često kažu: “Hvala, sada potpuno drugačije razmišljam o svojim ljudima, ovo mi je bilo potrebno.”

Jer, zaposleni su ti koji ostvaruju rezultat, i briga o njima dovodi i do većeg zadovoljstva poslom, boljih rezultata, veće lojalnosti i angažovanosti. To se može i kvantifikovati manjim brojem neželjenih odlazaka iz kompanije, pozicioniranjem kao poslodavca od izbora i omogućiti kontinuitet u radu. Mislim da niko osim zaposlenih ko radi u HR-u ne želi da pola radnog vremena provede intervjuišući nove kandidate - jer nam je ključni čovek upravo otišao u konkurentsku kompaniju! Sebi to ponajmanje želite, zar ne?

Tu se “muka” ne završava. Jer, osim što su dobrim delom odgovorni za ostvarenje poslovnih rezultata, menadžeri su odgovorni i za razvoj zaposlenih - treba da se bave njima i redovno da im daju povratne informacije, informišu o ciljevima kompanije i omoguće im da odu na obuku. To je takođe posao menadžera. On treba da omogući svojim zaposlenima da napreduju i budu prepoznati.

Čemu sada LPR (lični plan razvoja zaposlenih)?

Osim plana nasleđivanja, važna tema je i lični plan razvoja zaposlenih (LPR). Pošto smo dali časnu reč da ćemo se baviti razvojem zaposlenih, pitanje je sada kako ćemo to da uradimo. Najjednostavnije rešenje je da zaposleni popuni neki papir o tome na koju bi obuku želeo da ide. Neretko se dešava da tu budu pobrojane konferencije u Parizu, jer dnevnice nisu loše. Međutim, LPR najpre treba da sadrži vrlo konkretne korake i zadatke koji treba da budu urađeni. Jedan od koraka je i redovno davanje povratnih informacija zaposlenom. Ma kako to lako zvučalo, nema tog menadžera koji u ovome ne pravi greške. Sigurna sam da ste mnogo puta čuli ove rečenice:

• “Kada sam nezadovoljan, ja to i kažem!”
• “Moji ljudi znaju gde smo sa rezultatima.”
• “Ja im uvek ukažem na greške!”

Ako ste primetili, ovo su sve negativne izjave i ne dovode do pozitivne promene ponašanja.

Menadžerima je ponekad teško da izgovore obične pohvale: “E, odlično si uradila onu prezentaciju za bord i podaci koje si izvukla su nam pomogli da popravimo plan prodaje.”

Zvuči vrlo jednostavno, ali, zapitajte se da li vi to kažete svojim zaposlenima. Odnosno, da li i vama to vaši menadžeri govore.

“Ona prezentacija koju si uradila za bord bi trebalo da sadrži dodatni grafikon kojim se analizira konkurencija. Možeš li o tome da razmisliš sledeći put, kako bi bolje uradili plan?”.

Tek ovo se retko izgovara! Menadžer treba da osmisli pohvale, da bude taktičan, da izabere reči i okruženje u kojem će tako nešto da kaže. Jer, to su sve možda sitnice koje trenutno izgledaju kao da nisu važne, ali itekako utiču na motivaciju zaposlenih, stav prema poslu, zadovoljstvo i uopšteno, dalji razvoj. Ako su menadžeri samo kritični, zaposleni će zauzeti pasivan stav -, stav “veži konja gde ti gazda kaže”. I, gde je tu napredak? Gde su inovacije? Gde je bolji učinak?

Sledeća stavka u LPR-u može da bude i držanje prezentacije top menadžmentu! E, tu sam vas čekala! Zašto bi menadžeri davali zaposlenima da prezentuju? To je moj posao! Ja sam direktorka! Da, slažem se, ali baš zato i jeste tu gde jeste. Zato što razvijate svoje ljude, oni su vaše ogledalo, kroz vaše zaposlene i vas gledaju.

70:20:10

Glavni princip koji se primenjuje u treningu i razvoju zaposlenih je tzv. 70:20:10, i on podrazumeva  kombinovano učenje (iskustvo, izloženost, edukacija). Ono se pokazalo kao najsnažnije i najefektivnije. Učenje i razvoj trebalo bi realizovati odabirom odgovarajućih poslovnih zadataka (70% iskustvo). Zatim, stalnim protokom povratnih informacija i razmenom sa uzorima i mentorima (20% izloženost) i, konačno, formalnim treningom (10% obuka). Primer ovakvog učenja je dat u donjoj tabeli. Prateći ovaj grafikon možete da pomognete svojim zaposlenima da kreiraju svoj plan razvoja, ali i da napravite svoj.I na kraju, šta reći? Mnogo je HR alata, mnogo je informacija, mnogo je toga što treba da ispunite i realizujete do kraja ovog meseca, do kraja kvartala, do kraja godine. A godina je tek počela. No, vratila bih se onda na početak teksta i na pitanje šta se dešava ako svoje ljude ne razvijamo, i čiji je to posao. Mislite o tome…

Autor teksta je Nevena Radovanović, Šefica odeljenja za zapošljavanje, obuku i razvoj, Erste Bank.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 07.