Sve do medalje! Rajko Vasojević, HR direktor Knjaz Miloš, direktor Knjaz Miloš Nature

POSAO

• Još davne 1811. godine počela je tradicija točenja kisele vode u krčage, burad i „butele“, kao i njena isporuka volovskim i konjskim zapregama – i na srpski dvor, a 1866. godine izvor je dobio ime „Knjaz Miloš“. Danas je Knjaz Miloš jedan od najpoznatijih srpskih brendova. Koja je tajna uspeha kompanije? Kako da se od krčaga i butela stigne do svetski prepoznatljivog brenda?

Do svetski prepoznatljivog brenda i tradicije duže od dva veka, u priči o našoj kompaniji, stiže se neospornim i vanvremenskim kvalitetom. Kada taj kvalitet stvaraju radni i inovativni ljudi, koji u različitim vremenskim epohama prave dodatnu vrednost, a samu kompaniju obogaćuju novim idejama, proizvodima, procesima i brendovima, onda nema krajnjih dometa. Knjaz Miloš je ponos Aranđelovca, Šumadije i Srbije. Naša istorija satkana je od događaja i običaja kojima se dičimo: od Orijent Ekspresa u kojem se služila naša gazirana voda, preko slavske trpeze koja bez Knjaz Miloša ne može ni da se zamisli, do prisustva u savremenom marketu u Moskvi ili na EXIT-u, čiji smo dugogodišnji partner. Sa dužnim poštovanjem i odgovornošću prema takvoj, slavnoj prošlosti, nastavljamo da unapređujemo tržište i kreiramo ukuse i standarde novih generacija.

• Knjaz Miloš je deo svog poslovanja izdvojio u zaseban biznis model vode Aqua Una i osnovao ćerku kompaniju Knjaz Miloš Natura u kojoj ste Vi direktor. Za samo dve godine, ova firma, koje se bavi prodajom i distribucijom vode (home office delivery – HOD biznis) postala je lider u prodaji i distribuciji vode za vodomate. Kako je izgledao napredak Knjaz Miloš Nature? I koji su dalji planovi razvoja?

Tokom 10 godina, koliko postoji, kompanija Knjaz Miloš Natura je od male preduzetničke kompanije postala sistem sa 120 zaposlenih, koji iz 8 centara pokrivaju celu teritoriju Srbije i čine da više od 15.000 naših kupaca, sa 26.000 naših vodomata, budu zadovoljni. Iako lideri u dostavi vode za domaćinstva i kompanije, sa jednim velikim konkurentom, svesni smo da možemo mnogo bolje i znamo šta su naši predstojeći koraci. Za nas je ova druga decenija – novi početak, u šta će se, siguran sam, u narednim mesecima i godinama uveriti i naši postojeći i novi korisnici.

• Vizija Knjaz Miloš Nature jeste da postane regionalni lider u snabdevanju zdravom vodom, priznat od strane najvećih udruženja proizvođača i distributera voda u svetu. Primenjujući ekonomska, HR, komercijalna i šira biznis znanja, u Knjaz Miloš Naturi radite na ostvarenju punog potencijala ovog biznisa. Kako mislite da će izgledati vaša kompanija za pet godina?

Brzina života kojim danas živimo i komoditet kojem težimo u svim segmentima, utiču i na savremeni biznis i beskompromisno mu nameću obavezu stalnih unapređenja. Naravno, ako se teži uspehu i ostvarenju punog potencijala. Tako je bilo i sa Knjaz Miloš Naturom, biznisom koji je krenuo sa nevelikom ambicijom pre 10 godina, a danas predstavlja jedan zaokružen koncept usluge, vredne i korisne i domaćinstvima i poslovnim korisnicima. Tokom poslednjih pet godina, ovaj segment našeg poslovanje postajao je još brži i efikasniji, podržan digitalnom revolucijom i unapređenim servisom koji pružamo. U međuvremenu, sagledavši naš tim i volju koju imamo, sebi smo postavili veoma visoke ciljeve i odlučili da možemo da budemo bar za 30% bolji, jer smo svesni da prostora za poboljšanje uvek ima. Biće nam zadovoljstvo da našim kupcima ubuduće tu našu odluku dokazujemo u praksi. Sada smo već kompanija srednje veličine, pa smo morali da pokrenemo i redizajn organizacije, sistema, kulture i vrednosti. Taj put nije lak, ali znamo tačno gde želimo da stignemo, što samo putovanje mnogo olakšava.

• Vi istovremeno radite dva posla. Vi ste i HR direktor Knjaz Miloša i direktor Knjaz Miloš Nature. Šta je tajna Vašeg uspeha? Kako uspevate da savladate sve aktivnosti u 24 sata?

Poverenje i odgovornost, kao ključne vrednosti u mom timu, uz adekvatno postavljen mehanizam izveštavanja i praćenja, ostavljaju prostor i vreme da biznis „navigirate“ u pravom smeru, čak i za manje vremena od zvaničnog, radnog.

Moja double hat uloga ne predstavlja izuzetak u Knjazu. Kritično iskustvo, poverenje i odgovornost koju dajemo našim ljudima, formula su u koju verujemo kada je reč o razvoju zaposlenih. Kod nas nije neobično da se kolega iz planninga bavi modelima izvoza, da član supply chain tima ima zaduženja povezana sa HR-om, a da kolega iz prodaje dobije brend projekat. HR tim u Knjaz Milošu sačinjen je od odgovornih profesionalaca koji posvećeno, samostalno i sa mnogo strasti rade svoj posao. Takva postavka meni je otvorila prostor da, nakon dve godine u Nadzornom odboru Knjaz Miloš Nature, započnem i projekat promene operativnog modela i poslovanja ove kompanije sa rukovodeće pozicije i na taj način dodatno radim još nešto, korisno i važno. Nakon određenog perioda, ponosno mogu da kažem da je menadžment Knjaz Miloš Nature samostalniji nego što je bio pre godinu dana.

• Jedna od uvek otvorenih i vrućih tema jeste traženje posla, odnosno zapošljavanje. Šta je ono što Vi kao HR direktor tražite od zaposlenih i koje kvalitete je najčešće potrebno da ima kandidat za posao?

U Knjaz Milošu imali smo sreću da dobijemo potpunu slobodu prilikom kreiranja korporativne kulture i dizajniranja timova. Od starta smo bili transparentni u komunikaciji, sa novim kandidatima i svim zaposlenima, da će pojedinačni performans biti obaveza bez izuzetka (interno se svi šalimo – spartanski pristup) i da će tolerancija na neuspeh biti niska ako ponašanje nije na visokom nivou. Potencijal ispred iskustva, pozitivan stav kao obaveza, različitost koja pravi razliku, domaćinsko ponašanje kao deo vaspitanja (neko bi rekao – Kaizen razmišljanje), želja za uspehom i pobednički mentalitet, to su osobine koje vidim kao ključne za jednog kandidata za posao (u Knjaz Milošu). Knjaz Miloš pre tri godine i Knjaz Miloš danas, umnogome se razlikuju. Većina nas, koji smo trenutno u menadžmentu kompanije, značajan deo svoje karijere proveli smo u uspešnim multinacionalnim kompanijama sa jasno definisanim kompetencijama, procedurama, pravilima, sistemima (PepsiCo, Coca Cola, Calsberg, Molson Cors, EY, KPMG...). Odatle smo uzeli najbolje, a pokušali da se oslobodimo ograničenja koja su nas sputavala. Takva postavka dala nam je fleksibilnost i brzinu, u jednoj domaćoj kompaniji koja svaki svoj potez dobro isplanira, a okružila nas ljudima koji pobednički razmišljaju, svojim radom stvaraju rezultat i ostavljaju lični pečat na tržištu. I to uz samostalnost koja nije toliko svojstvena uobičajenoj globalnoj kompanijskoj priči. Pošto su očekivanja jasna i visoko postavljena, živimo i radimo vodeći se devizom Work smart, party hard.

• HR se dramatično menja zbor različitih uticaja – digitalizacija, industrija 4.0, Big Data, milenijumsi... Koji trendovi, po Vama, najviše utiču na HR?

Imao sam priliku da učestvujem u globalnim projektima i iskusim način rada HR-a u zemljama u Jugoistočnoj Evropi. Velike kompanije intenzivno se sele u nove operativne modele HR organizacija, u globalne programe i digitalne platforme, learning&development i trening agende, gde se većina procesa delegira i striktno definiše u centralama korporacija, uz minimalni uticaj i prilagođavanje lokalnom tržištu.

Naravno, ovakav pristup je više nego opravdan i razumljiv, uzevši u obzir kompleksnost upravljanja u ogromnim sistemima, ali je trend koji, sa moje tačke gledišta, pokazuje dva ključna i velika nedostatka. Prvo, novim generacijama, koje su izuzetno talentovane i veoma pametne, ali u isto vreme i nestrpljive i ambiciozne, sužava prostor, obeshrabruje njihovu kreativnost, usporava razvoj i na kraju postaje dosadan i nezanimljiv. Najbolje među njima udaljuje od korporacija poput naše i gura u startup-ove i preduzetničke vode. To nije samo samo po sebi loše, ali bi trebalo da bude proizvod želje, odluke i pravog trenutka, a ne nužnosti ili trenda i, po mom mišljenju, bilo bi dobro da dođe nakon određenog iskustva. Drugo, smanjuje fleksibilnost i umanjuje vidljivost pojedinačnog postignuća, koja je često jedan od glavnih pokretača već dokazanih profesionalaca. Zato bih voleo da pronađemo sredinu i da su trendovi malo drugačiji. Na primer, ne verujem ni u rigidan, unificiran i formalan pristup treningu i L&D agendi, jednakoj za svako tržište, svaki nivo i fazu razvoja konkretne organizacije, što je još jedan izražen trend u današnjem HR-u, u svetu i kod nas. Više verujem u atmosferu u kojoj se vrednuje i nagrađuje razvoj ljudi i stvara klima konstantnog usavršavanja kroz rad i projekte, gde se u centar stavlja zaposleni, motivisan da radi i grabi napred.

• Kao HR profesionalac, kako vidite profesiju HR? Koliko je ona razvijena u Srbiji?

Kada je moja karijera počinjala, bilo je to doba kada je HR bio „onaj koji zapošljava i otpušta, overava knjižice i isplaćuje platu“, kada su „najbolji“ HR profesionalci bili oni koji uđu u staro predimenzionirano državno preduzeće sa ciljem da ga svedu na 10% zaposlenih, jer je to optimalno, i kada je većina mislila da je HR zapravo skraćenica za Hrvatsku. Od tog doba do danas, HR profesija izuzetno se izgradila i sada već postoji armija stručnjaka koji znaju svoj posao. Godina prekretnica jeste 2008, kada je globalni trend optimizacije u nekim organizacijama nažalost „dokazao“ da, na kratki ili srednji rok, HR budžeti predstavljaju jedan lep buffer koji se rezanjem stopio u rezultat, a sama organizacija to nije značajno osetila. Ako ovo sagledamo u kontekstu globalne tendencije multinacionalizacije kompanija i drugih pomenutih trendova, HR mi ne zvuči kao profesija u kojoj bih voleo da dočekam penziju. Bar ne na ovim prostorima.

CONTROLLING

• Knjaz Miloš već godinama uspešno primenjuje controlling. Koliko ste upućeni u poslovanje controllinga u Vašoj kompaniji? U kojoj meri sektor controllinga sarađuje sa HR sektorom?

Prilično sam upoznat – imao sam sreće da celo odeljenje finansija u Knjaz Milošu, zajedno sa višim menadžmentom, uz podršku HR i ostalih sektora, proces controllinga vidi kao standard i neizostavni deo formule uspeha. Brzina i fleksibilnost koju želimo da imamo moraju da budu utemeljeni u dobro kontrolisanom biznisu, jer je to jedini mogući i ispravan put do rezultata, a ekipa vrhunskih profesionalaca u controllingu u Knjazu to nam olakšava.

• Controlleri prave veliki broj različitih izveštaja. Kako bi vi definisali dobar izveštaj? Šta čini dobar izveštaj?

Dobar izveštaj je tačan, jasan, pregledan i segmentiran na pravi način. Kao takav, postaje sastavni deo biznis odlučivanja i ostvaruje svoju svrhu.

• Mnoge kompanije u Srbiji još uvek nemaju sektor controllinga. Šta biste poručili HR direktorima tih kompanija, šta gube tim „nemanjem“ controllinga?

Iskreno, nisam siguran da su u pitanju mnoge kompanije i žao mi je ako je to tako, jer iz moje perspektive controlling odeljenje predstavlja standard, a održivo i uspešno poslovanje nezamislivo je bez ovog dela organizacije. Možda nisu formalno organizovani ili prepoznati kao sektor contollinga, ali sigurno postoje u svim uspešnim kompanijama.

• U misiji controllinga navedeno je: „Controlleri su biznis partneri menadžerima u ostvarivanju ciljeva“. S druge strane, i HR posmatra sebe kao biznis partnera menadžeru za razvoj liderstva. Koliko su controlling i HR slični i/ili različiti?

Slični su utoliko što ni HR ni controlling ne smeju da dozvole da budu ili postanu posmatrači zbivanja u kompaniji, već moraju da budu među glavnim akterima u upravljanju biznisom. Ukoliko njihov uticaj nije vidljiv, onda sama postavka i trošak koji predstavljaju, nemaju smisla. To je jedna od osnovnih stvari koje govorim i svom timu. Ukoliko se naš uticaj ne vidi u biznis rezultatu, onda niko od nas, uključujući tu i mene, nije potreban biznisu i možemo sve da svedemo na model „kadrovi i obračun“.

• Uspešnu kompaniju čine ljudi i na Vama je odgovornost prilikom selekcije kadrova. Po Vama, koje kompetencije controller mora da ima da bi bio uspešan?

Integritet je za controllera na prvom mestu. Ovo je kompetenca koju je teško proveriti na intervjuu ili asesmentu, ali se vidi već posle nekoliko meseci. Ako ovu osobinu prate analitičnost, odlučnost i svestranost, onda je ispred nas odličan potencijal za člana controlling odeljenja.

PRIVATNO

• Vi ste završili Ekonomski fakultet u Beogradu, dok se HR-om bavite duže od 15 godina. Kako se razvijala ljubav prema HR-u?

Nisam siguran da smo se ikada potpuno i bezuslovno zavoleli. Kao samostalnu funkciju, HR ne cenim previše. Imao sam sreće (u Delta Holdingu, sa akcentom na maloprodaji, zatim današnjem Delhaize, a posle i u Marbu, PepsiCo) da radim sa ljudima koji imaju isti pogled na HR. Snažan biznis partner, nosilac promena, učesnik u biznis odlukama i izvan njegovog formalnog delokruga rada i vlasnik jednog od najvećih budžeta u firmi (budžet plata i ostalih beneficija), to je ono što HR mora da bude. Ako toga nema, onda takva „osiromašena“ funkcija  može da bude i deo sektora finansija, nema razloga da postoji samostalno.

• Na razgovorima za posao često čujemo pitanja tipa: „Šta su vaše slabosti, a šta su jake strane“. Kako biste Vi odgovorili na to pitanje?

Slabosti: znam da pojedem (s vremena na vreme i kad je prilika – i popijem) više, ponekad odluke donosim iz stomaka a ne na osnovu analize, umem da budem prek ako uočim manjak integriteta i laž. Naravno, svi znamo da postoje različiti načini da se na intervjuu za posao slabosti kreativno predstave. Recimo, na mom primeru: ponekad mi uspostavljanje work and life balansa predstavlja izazov, a moja upornost nekome može izgledati kao tvrdoglavost i isključivost. Eto, za kraj, malo šale, stereotipa i uobičajenih mentalnih akrobacija iz naše zanimljive i inspirativne poslovne svakodnevnice koji ilustruju koliko je osećaja, znanja i iskustva potrebno dobrom HR profesionalcu da bi njegove odluke bile pametne i utemeljene.

Jake strane: razumevanje biznisa, odlučnost i brzina donošenja odluka. Ovo bih, baš na ovaj način, rekao i na intervjuu. Jesam li ja to rekao da nisam siguran da smo se HR i ja zavoleli i da neću iz HR-a u penziju (smeh)?

• Kažu da se čovek uči dok je živ. Da li postoji nešto što Vi trenutno učite? Koja je najnovija lekcija koju ste naučili, bilo na poslovnom, bilo na privatnom planu?

Imam priliku da radim u grupaciji koja ima nestvarne brendove (Bambi, Imlek i Knjaz Miloš), a interakcija sa ljudima iz sva tri biznisa, kao i sa ljudima u grupi Moji brendovi, neprocenjiva je. Iz svakog razgovora naučim ponešto, bilo da se radi o mleku, keksu ili mineralima i kompleksnosti vode, koja je samo laicima i isključivo na prvi pogled – jednostavna, univerzalna i podrazumevajuća stvar.

• Kada se radni dan konačno završi, i uspete da pronađete malo vremena za sebe, šta je to što najviše volite da uradite? Da li pročitate neku dobru knjigu, odgledate film, ili radije sednete na pivo sa društvom?

Volim da popijem času vina sa suprugom pred spavanje i u miru završim dan. Trenutno sam u fazi u kojoj mi često, umilnim glasom i računajući na sažaljenje, jer sam možda preskočio da neki deo dana provedem sa njima, dva mala bandita kažu: „Tata, hajde, molimo te, samo na minut lezi sa nama“. Ja nastavim da hrčem, a oni ostanu budni.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina #14. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.

Još zanimljivih tekstova možete pročitati na ovom linku.