U PLANIRANJU SE TREBA VODITI SUŠTINOM, A NE FORMOM, Anastasija Boljević, Menadžer sektora Finansije i IT ALTER MODUS

Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16. Proces planiranja se u finansijskim institucijama u dosta segmenata razlikuje u odnosu na preduzeća iz privrede, a opet, dosta toga ima i zajedničkog. Rizik, transformaciona uloga finansijskog sektora i upravljanje asimetričnim informacijama samo su deo prizme kroz koju se provlače operativni planovi i budžet. Svest da ćemo bankrotirati težeći apsolutnoj sigurnosti realnost je u ovoj industriji. A opet, finansijska inkluzija stanovništva koje nema podršku bankarskog sektora i podrška preduzetnicima i mikro i malom biznisu nešto su po čemu se mikrokreditne finansijske institucije prepoznaju u Crnoj Gori. Procesu planiranja pridaje se veliki značaj u bankarskoj industriji i svaka značajnija finansijska institucija u Crnoj Gori je organizaciono prepoznala potrebu za formiranjem posebnog organizacionog dela koji se bavi ovim segmentom poslovanja, dok se u manjim institucijama budžetiranje odvija pod okriljem finansija. Controlling koordinira izradu operativnih planova, konsoliduje sve podatke, pruža tehničku podršku drugim učesnicima u procesu i odgovoran je za izradu budžeta i drugih pratećih dokumenata, istovremeno se starajući da strategije i biznis plan budu reflektovani na operativnom planu firme i njenim organizacionim delovima.

• Operativno planiranje i budžetiranje započinje najčešće u septembru i završava se u januaru, kada planove i budžet usvaja odbor direktora, zajedno s dugoročnim projekcijama.
• Cilj kome treba težiti jeste skraćivanje vremena izrade samih operativnih planova i što efikasnije uključivanje zaposlenih iz drugih organizacionih jedinica.
• Trebalo bi da operativni planovi i budžet predstavljaju način za realizaciju strateških ciljeva.
• Dobro bi bilo da što većem broju organizacionih jedinica operativni planovi budu rezultat višegodišnjih planova jer nema svrhe snižavati troškove onome što ne treba činiti.

Ključne pretpostavke za uspešnu izradu budžeta i operativnih planova su, po mom mišljenju:

• jasni okviri i smernice od strane odbora direktora i izvršnog menadžmenta, kao i njihova podrška,
• saradnja svih učesnika u procesu,
• pouzdan alat za planiranje i praćenje realizacije, koji zadovoljava potrebe organizacije
• obučeni controlleri, sa znanjem iz upravljačkog računovodstva i poznavanja biznisa.

U današnjoj klimi smanjivanja finansijskih margina, konsolidacije finansijske industrije i povećavanja zahteva za usklađivanje sa sve većim setom regulativa, dodatan izazov predstavljaju FinTech konkurencija, digitalne inovacije, migracija stanovništva, te stalno usklađivanje s potrebama klijenata i promena pristupa od KYC (Know Your Client) u KYD (Know Your Data). Da bi u takvom kontekstu proces budžetiranja i operativnog planiranja bio svrsishodan i uspešan, neophodno je da: Unapredimo pouzdanost i tačnost budžeta i operativnog plana kroz korišćenje jedinstvenog i sveobuhvatnog alata na nivou cele organizacije, u realnom vremenu s automatizovanim uvozom istorijskih podataka, kako bismo uskladili strateške planove s finansijskim i operativnim planovima. Skratimo cikluse izrade planova, koji se mere brojem dana, uz pomoć pojednostavljenja procesa, jasne podele nadležnosti i odgovornosti, te uvođenjem ključnih tačaka kontrole tokom samog procesa. Na menadžmentu je da prepozna „uska grla” u samom ciklusu i da se postara da ih što efikasnije otkloni. Unapredimo alokaciju troškova i analizu profitabilnosti. Istorijski podaci nisu dobar osnov za planiranje buduće profitabilnosti, jer je ona zasnovana na sadašnjim strateškim komparativnim prednostima organizacije. Analizu i planiranje profitabilnosti kancelarija, proizvoda, kategorija klijenata ili kanala distribucije nemoguće je kvalitetno uraditi bez alokacije troškova. Povećamo fleksibilnost izrada modela, scenario analiza i trendova – kroz pružanje mogućnosti izvršnom menadžmentu da postavi self-service upite, uz jasnu vizualizaciju podataka, kako bi olakšali donošenje odluke i omogućili kvalitetnije sagledavanje predloga budžeta i operativnog plana. Jačamo značaj planiranja novčanih tokova i bilansnih pozicija – unapređenje planiranja i međusobnog uvezivanja kreditnog portfolija i izvora finansiranja s budžetom te unapređenje fleksibilnosti u planiranju novčanih tokova i njihovog uticaja na pojedine budžetske linije doprineli bi kvalitetnijoj i efikasnijoj izradi kratkoročnih planova. Neke od ključnih karakteristika uspešnog unapređenja procesa budžetiranja u finansijskom sektoru zasnivaju se na:

• uvođenju i unapređenju korišćenja transferne cene kao alata u planiranju profitabilnosti po različitim segmentima;
• izradi stres testova, koji su kod mnogih finansijskih investicija sastavni delovi regulatornih zahteva. Neophodno je razviti i dokumentovati strategije za rešavanje potencijalnih rizika;
• analizi promene kamatnih stopa, prinosa, finansijske i operativne margine te pravilnoj alokaciji indirektnih troškova i uvezivanju s adekvatnim budžetskim linijama;
• top-down ili bottom-up pristupu kreiranja budžeta i operativnog plana. Neophodno je prilagoditi pristup svakoj firmi pojedinačno, jer ovde ne važi „one size fits all”;
• modeliranju i izradi What-If analize (kod uvođenja novog proizvoda ili otvaranja nove poslovnice) kako bi se ocenio njihov uticaj na pozicije bilansa uspeha, kapitalni budžet, novčane tokove ili bilans stanja;
• self-service izveštajima i analitici, s ciljem izrade personalizovanih vizuelnih izveštaja i dashboard-a, bez uključivanja IT podrške;
• dokumentovanju i mogućnosti praćenja svih izmena podataka i procesa.

U budžetiranju, vreme je jedini sudija, koji pokazuje greške u poslovnim odlukama i odvaja ih od grešaka controllinga u projekcijama i formulama, kao i od pretpostavki relevantnih rukovodilaca kad su optimistične, a gde pesimistične. Proces diferencira uspešne od onih koji su to malo manje i dobre controllere od onih koji su „popunjivači” tabela i bilansa za potrebe njihove interpretacije. Za kraj, savetovala bih svim kolegama da se u planiranju vode suštinom, a ne formom, kao i da nivo detalja svedu na minimum, uz zadovoljavajuć nivo preciznosti. Ujedno bih i iskoristila priliku da svima poželim sreću i uspeh u ovogodišnjoj „sezoni” planiranja. Autor je Anastasija Boljević, Menadžer sektora Finansije i IT ALTER MODUS