60 GODINA PLANIRANJA, Radmila Trifunović, Izvršni direktor za finansije, METALAC AD
Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16.
Nedavno obeležavanje 60 godina Metalca je potvrda paradigme da su u osnovi svega dugoročna vizija i strateško planiranje.
Mi danas imamo 15 zavisnih društava s različitim portfoliom proizvoda i usluga. U Srbiji posluje njih 12, a tri u inostranstvu. Matična kompanija pokriva sve zajedničke poslove svih društava posredstvom strateških funkcionalnih jedinica (SFJ) za oblasti finansija, ljudskih resursa, marketinga, IT, IMS, transporta...
Strateške profitne jedinice (SPJ) bave se neposredno proizvodnjom, prodajom i nabavkom. Reč je o pet proizvodnih društava, pet domaćih trgovina i tri inotrgovine, koje zbog svojih specifičnosti imaju posebne jedinstvene godišnje planove, što proces planiranja na nivou Grupe čini dodatno kompleksnim. Takav pristup u godinama koje su iza nas izgradio je kulturu budžetiranja, odnosno upravljanja troškovima, i odgovornosti na svim nivoima u kompaniji.
Procesu operativnog planiranja prethodi definisanje i usvajanje trogodišnje strategije, koja se redefiniše i aktuelizuje svake godine, i to u martu mesecu, nakon završetka godišnjih finansijskih izveštaja. Organizovanjem i uvođenjem metodologije Balanced Scorecard kreiran je put za uspešnu implementaciju stategije i njeno prevođenje u set mera kojima će se kontrolisati realizacija strateških ciljeva. Sve strategije SPJ i SFJ date su kroz četiri kontrolno upravljačke perspektive s jasno definisanim ciljevima, merilima, željenim performansama i inicijativama kroz konkretne aktivnosti podrške.
Prva godina trogodišnje strategije se uvek konkretizuje godišnjim planom, čija priprema počinje avgusta tekuće godine za narednu godinu. Od svih modela budžetiranja, najprihvatljivijim se pokazao tradicionalni, koji polazi od ostvarenja za prvu polovinu godine i projektuje kraj godine. Odstupanja u odnosu na već usvojenu strategiju uglavnom su neznatna.
Sledi detaljna razrada plana, a prva faza je plan prodaje. Taj plan se radi na osnovu informacija s tržišta, istorijskih i očekivanih rezultata, analize konkurencije, direktne komunikacije s kupcima i slično. To je baza koja puni i ažurira prodajni plan, a kao rezultat dobijamo planirani prihod. Mikroekonomska i politička situacija u zemlji, kao i makroekonomski trendovi, samo su neki od kritičnih faktora bez kojih nije moguće krenuti u dalju konkretizaciju plana.
Proizvodnja ima veliku zavisnost od energije i kretanja cena sirovina, koje su berzanska roba, što značajno utiče na planirani profit. Uticaj na plan ima i kretanje pojedinih valuta, a posebno američkog dolara i ruske rublje. Sve ove informacije se temeljno analiziraju i u septembru definišu kroz polazne osnove plana ili smernice za narednu godinu. Smernice, pored finansijskih, pokrivaju proizvodni, tržišni i investicioni segment. Uprava kompanije razmatra predložene smernice za narednu godinu i donosi dokument koji se usvaja, ili predlaže korekciju u onim delovima za koje se smatra da se mogu planirati i kroz drugačije veličine. Nakon toga se do najsitnijih detalja analiziraju podaci za sve segmente poslovanja.
Planovima proizvodnih i trgovinskih društava prethode planovi prodaje. Kroz sastavnice i tehnološke procese, daljom razradom se konkretni proizvodi pretvaraju u potreban materijal i norma sate, odnosno u materijalni bilans, dok se trgovine fokusiraju na plan nabavke robe od društava unutar Grupe, domaćih dobavljača, ali i inodobavljača. Nabavlja se roba za opremanje kuhinje i domaćinstava, komplementarna Metalčevoj ponudi. Opreznim i pesimističnim projektovanjem svih potencijalnih troškova dobijamo finansijski prikaz poslovnih rashoda.
Posebna pažnja se poklanja planu investicija, planu prijema i edukacije zaposlenih, kao i planu marketing aktivnosti. Ovako detaljan godišnji plan ima svako društvo, a ukupno na nivou grupe dobijamo združeni godišnji plan. Pošto između društava, kao i u odnosu na matičnu kompaniju, postoji međusobna zavisnost, potrebno je iz združenog plana izbaciti interne transakcije. Konsolidacija se odnosi samo na finansijski aspekt godišnjeg plana. To su projekcije:
Prva godina trogodišnje strategije se uvek konkretizuje godišnjim planom, čija priprema počinje avgusta tekuće godine za narednu godinu. Od svih modela budžetiranja, najprihvatljivijim se pokazao tradicionalni, koji polazi od ostvarenja za prvu polovinu godine i projektuje kraj godine. Odstupanja u odnosu na već usvojenu strategiju uglavnom su neznatna.
Sledi detaljna razrada plana, a prva faza je plan prodaje. Taj plan se radi na osnovu informacija s tržišta, istorijskih i očekivanih rezultata, analize konkurencije, direktne komunikacije s kupcima i slično. To je baza koja puni i ažurira prodajni plan, a kao rezultat dobijamo planirani prihod. Mikroekonomska i politička situacija u zemlji, kao i makroekonomski trendovi, samo su neki od kritičnih faktora bez kojih nije moguće krenuti u dalju konkretizaciju plana.
Proizvodnja ima veliku zavisnost od energije i kretanja cena sirovina, koje su berzanska roba, što značajno utiče na planirani profit. Uticaj na plan ima i kretanje pojedinih valuta, a posebno američkog dolara i ruske rublje. Sve ove informacije se temeljno analiziraju i u septembru definišu kroz polazne osnove plana ili smernice za narednu godinu. Smernice, pored finansijskih, pokrivaju proizvodni, tržišni i investicioni segment. Uprava kompanije razmatra predložene smernice za narednu godinu i donosi dokument koji se usvaja, ili predlaže korekciju u onim delovima za koje se smatra da se mogu planirati i kroz drugačije veličine. Nakon toga se do najsitnijih detalja analiziraju podaci za sve segmente poslovanja.
Planovima proizvodnih i trgovinskih društava prethode planovi prodaje. Kroz sastavnice i tehnološke procese, daljom razradom se konkretni proizvodi pretvaraju u potreban materijal i norma sate, odnosno u materijalni bilans, dok se trgovine fokusiraju na plan nabavke robe od društava unutar Grupe, domaćih dobavljača, ali i inodobavljača. Nabavlja se roba za opremanje kuhinje i domaćinstava, komplementarna Metalčevoj ponudi. Opreznim i pesimističnim projektovanjem svih potencijalnih troškova dobijamo finansijski prikaz poslovnih rashoda.
Posebna pažnja se poklanja planu investicija, planu prijema i edukacije zaposlenih, kao i planu marketing aktivnosti. Ovako detaljan godišnji plan ima svako društvo, a ukupno na nivou grupe dobijamo združeni godišnji plan. Pošto između društava, kao i u odnosu na matičnu kompaniju, postoji međusobna zavisnost, potrebno je iz združenog plana izbaciti interne transakcije. Konsolidacija se odnosi samo na finansijski aspekt godišnjeg plana. To su projekcije:
- bilansa uspeha,
- bilansa stanja i
- Cash Flow-a.