AUDIT POLITIKE. Kaizen™ knjiga, Masaaki Imai
Videli smo kako sprovođenje politike predstavlja sprovođenje ciljeva (kontrolnih tačaka ili R kriterijuma) i mera (tačaka provere ili P kriterijuma), počevši od top menadžmenta pa sve do supervizora i radnika u fabričkoj hali. Sprovođenje politika, kao mešavina rezultatski orijentisanog i procesno orijentisanog menadžmenta, otvara mogućnosti za osmišljenu raspravu između menadžera različitih nivoa i obezbeđuje da svaki menadžer jasno razume ciljeve, čijem je ostvarenju posvećen. Kad god dođe do nepravilnosti (u obliku odstupanja od prihvaćenih ciljeva), valja potražiti uzroke auditom politike, nakon kojeg sledi korektivna akcija.
Pošto izraz „audit“ podseća na „kontrolu“, neki ljudi više vole izraz „dijagnoza politike.“ Iako je najpoznatiji audit TQC-a onaj koji prethodi dodeli Demingove nagrade, audit postoji na svim nivoima menadžmenta u Japanu. Počinju od audita od strane top menadžmenta pa se spuštaju nadole do audita sektorskog menadžmenta. Ovi auditi utvrđuju da li su politike (ili ciljevi), rapoređene između različitih nivoa menadžmenta, valjano sprovedene.
Auditi ili „dijagnoze“ se ne sprovode radi kritikovanja rezultata već da bi se ukazalo na procese koji vode do njih. Pomaže se ljudima da prepoznaju nedostatke u svojim naporima. Drugim rečima, auditi se preduzimaju da bi se saznalo šta ne valja, a ne ko ne valja.
Predsednik kompanije koja je uvela TQC sprovodi audit jednom ili dva puta godišnje u svim glavnim sektorima kompanije. Kad poseti fabriku, obično provede jutarnje sate sa menadžerima fabrike. Razmatraju napredak ostvaren na sprovođenju cross-functional politike. Popodne obilazi fabričku halu naizgled slučajnim redom. Razgovara sa poslovođama, supervizorima i radnicima da bi proverio razumevanje TQC-a u delokrugu njihovog posla. Često traži da vidi izveštaje i grafikone koji su važni za TQC.
Sva odstupanja, bilo da su ona pozitivna bilo negativna, zaslužuju da budu obrađena jednakim žarom, a uzroci njihovog nastanka proučeni u procesu audita. Razumljivo je da se od menadžera očekuje da ulože najveći trud i pronađu uzroke negativnih odstupanja, kao što je nepostizanje proizvodnih normi ili proizvodnja većeg broja defektnih delova od očekivanog. Kad proizvodnja prevaziđe ciljani nivo ili prodaja ide bolje nego što je očekivano, menadžment ima obavezu da istraži uzroke prijatnih iznenađenja, pošto oni, u TQC načinu razmišljanja predstavljaju nepravilnosti. U ovom slučaju, međutim, uzroci nepravilnosti moraju biti pronađeni ne radi određivanja korektivnih mera, već da bi se uzroci pozitivnog odstupanja primenili u narednim operacijama.
Ovaj tekst je preuzet iz knjige "Kaizen", Masaaki Imaija. Masaaki Imai je najveći svetski ekspert za implementaciju kaizena, kao i osnivač Kaizen Instituta koji posluje u preko 60 zemalja sveta, a od 2015.godine i u Srbiji. Knjigu možete naručiti preko ovog linka. 