BANKARSTVO U RALJAMA KRIZE, LJUBOMIR SKUPEK, RUKOVODILAC ODELJENJA CONTROLLINGA, RAIFFEISEN BANKA

Čini se da je 2008. godina već tako daleko, a sa njom i dileme koje su se javljale u prvim mesecima nakon što su braća Liman napustila najjaču finansijsku ligu. Sedam godina nakon formalnog početka, kriza je dobila obličje permanentnog stanja, semantički status kao što je svojevremeno imala reč “stabilizacija” koja je krasila osamdesete godine prošlog veka u SFRJ, ili “tranzicija” koja je amblem svih petnaest godina novog veka u Srbiji.

Bankarstvo u Srbiji, kakvog ga danas poznajemo, je tinejdžer star petnaest godina. On je samo predškolski period uživao u svim blagodetima roditeljske (tržišne) pažnje, ali je kasnije ceo period školovanja imao jedan zahtevan predmet koji iz godine u godinu postavlja sve teže prepreke pred njega.

Tržišni teren za igru: branite 2:1 u gostima

I druge industrije “školuju se” u istom okruženju kao i bankarstvo, ali dva razloga čine specifičnim bankarstvo u Srbiji:

• Međunarodni regulatori, predvođeni Bazelskim komitetom za superviziju banaka, dodatno su podigli superligaški kriterijum, tj. procenat adekvatnosti kapitala (odnos kapitala i rizične aktive) čime su banke postavljene pred izbor: ili pribaviti novi kapital, ili povećati dobit preko smanjenja troškova.
• Lokalno okruženje je pooštrilo uslove igre. Pravila za poslovanje sa stanovništvom su značano kodifikovana krajem 2011. godine. Novi uslovi se postavljaju za platni promet, i konačno premija za osiguranje depozita je povećana za 50% u 2014. godini, sa verovatnim porastom u narednim godinama.

Sve što je prethodno navedeno nije ništa novo i dvadesetak mojih esnafskih kolega iz banaka u Srbiji bi mogli da napišu tekst slične sadržine koji bi glasio: “Šta smo naučili o upravljanju troškovima u poslednjih sedam godina?” Moj retrospektivni odgovor čini nekoliko zapažanja.

Kada uprava svima kaže: „Lean = Mean“

Kao i za druge procese u velikim sistemima, potrebno je da upravljanje troškovima bude jedan od strateških ciljeva uprave. Ovakva poruka koja je jasno i neprekidno komunicirana celoj organizaciji, omogućava da upravljanje troškovima ne bude samo još jedan projekat, već integralni deo biznis modela.

Controller kao plejmejker

Uloga controllera u procesu upravljanja troškovima je veoma važna. Kao i u slučaju izrade budžeta, controller nije nikada pred svetlima reflektora, ali dinamika i usmerenost igre zavisi od njega: da povede cost income racio ispod 50%, da objasni vezu većeg troška plastike za izradu kartica i većih prihoda iz poslova sa karticama, da usmeri svetla ka ekspoziturama koje ne pokrivaju ni troškove plata zaposlenih i zakupnina i sl.

Vlasnici troškovnih linija – generatori troškova

OPEX kolač u slučaju banaka čini nekoliko glavnih kategorija – plate, zakupnine, IT, marketing, održavanje i obezbeđenja. Iza svakoga od njih stoje njihovi vlasnici. Kao što je, u slučaju upravljanja rezultatom, naglasak na prodavce bankarskih proizvoda, controller je u ovom slučaju usmeren na nekoliko funkcija sa kojima treba da bude u neprekidnom odnosu koga krase četiri imperativa – komunicirati, razumeti, edukovati, izazivati.

Razmatrati sve aspekte poslovanja

U isto vreme, nužno je imati široko postavljenu mrežu vlasnika troškovnih linija; potrebno je razumeti prirode glavnih oblasti poslovanja i stalno postavljati važna pitanja:

• Da li je mreža ekspozitura optimalna?
• Da li je oslanjanje na tradicionalne kanale prodaje zastarelo, i koliko treba pozitivno diskriminisati digitalne prodajne puteve?
• Da li je informacioni sistem suviše složen i da li je potrebno da svaki zahtev korisnika bude rešen u zahtevanom obimu, ili brzini?
• Da li je poslovni prostor prevelik, ili preplaćen, s obzirom na lokaciju, ili broj aktivnih klijenata?

Kvalitetno dijagnostikovanje problema i praćenje kretanja troškova nije moguće bez razvijenih informatičkih rešenja koja se naslanjaju na bazične informacione sisteme u bankama. Na ovaj način se identifikuju proizvodi, klijenti, ekspoziture, ili prodajni kanali čiji prihodi ne nadmašuju operativne troškove. Međutim, upozorite korisnike ovih skupih igračaka da su one samo sredstvo za rad, ali ne i eskapističko sredstvo za zabavu.

Na prvi pogled radi se samo o kozmetičkog razlici između omrženog termina i politički-korektnog eufemizma. Međutim, zaista postoji razlika. Tokom proteklih godina, pokazalo se da kontinuirano traženje kvalitetnih načina trošenja resursa omogućava da se izbegnu ad-hoc akcije koje često znače angažovanje eksternih konsultanata kojima plaćate skupu nadoknadu za strah od suočavanja sa istinom.

Za kraj, ipak jedno zrno otrežnjenja: OPEX nije ključ za sve probleme. Banke su per se finansijski intermedijatori, a ne šampioni u uzdržavanju od trošenja. One su, ujedno, i akcionarska društva čiji je primarni motiv profitabilnost. Bez obzira na još aktuelnu enigmu sa početka teksta, kriza će jednog dana proći i tada će samo fizički spremni moći da potrče punom snagom.

Autor teksta je Ljubomir Skupek, Rukovodilac odeljenja controllinga, Raiffeisen Banka.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 07.