Controlling magazin #4: "PLANIRANJE", Lucija Vesić, Head of Controlling, Henkel Srbija
Lucija Vesić,Head of Controlling, Henkel Srbija[/caption]
Budžet se koristi od strane biznisa da postavi očekivanja profita (prihoda i rashoda) u budućem periodu. Proces pripreme budžeta treba da prati utvrđeni raspored kako bi budžet bio spreman, odobren i na raspolaganju na vreme. Planiranje i controlling su dve neodvojive funkcije upravljanja. Bez planiranja controlling nema značaj, a bez controllinga, planiranje je beskorisno.
U dinamičnom okruženju koje ima uticaja na organizaciju, jaka veza između njih je od kritičnog značaja. U sadašnjem poslovnom okruženju vrlo je izvesno da dolazi do odstupanja od planova usled nepredviđenih događaja. Tu controlling dolazi u pomoć: revidiraju se pretpostavke o poslovnom okruženju, koje su korišćene prilikom izrade planova i preduzimaju se korektivne mere.
Početak perioda planiranja i dužina njegovog trajanja razlikuju se od kompanije do kompanije. U Henkelu proces budžetiranja započinje u drugoj polovini juna. Tada se ažuriraju ključevi za alokaciju zajedničkih troškova i pripremaju se nacrti budžeta za:
• finansije • HR • pravnu službu • IT • korporativne komunikacije • nabavku.
Proces planiranja započinje tako što se na osnovu stvarnih (actual) troškova za aktuelni period radi procena (estimation) troškova pojedinih funkcija do kraja godine. Utvrđuju se i analiziraju odstupanja od budžeta za tekuću godinu po tipovima troškova i po cost centrima. Procena tekuće godine je osnova za utvrđivanje budžeta za narednu godinu. Predlog budžeta se usaglašava sa menadžerima ovih funkcija ponaosob.
Nacrt budžeta funkcija unosi se u poseban softver za planiranje Tagetik, gde se obavlja konsolidacija budžeta. Korekcije, usaglašavanje i konačno usvajanje budžeta je proces koji traje oko mesec dana. Istovremeno, divizije deterdženti, kozmetika i adhezivi unose u Tagetik planove koji se tiču prodaje, količina, marketing troškova... dok proizvodnja planira proizvodne troškove - trošak materijala i trošak procesa.
Izrada planiranog Bilansa stanja takođe je odgovornost controllinga. Rade se planovi zaliha, obaveza, potraživanja, neto obrtnih sredstava i slično.
Operativno planiranje daje okvir aktivnostima na osnovu strateških ciljeva kompanije i utvrđenih planskih premisa. Premise su pretpostavke o uslovima ostvarenja planova na koje ne možemo da utičemo, ali su veoma važni za planiranje (na primer, kretanje cene sirove nafte, stopa inflacije, kurs strane valute – pre svega EUR, i slično). Sve premise utvrđuju se centralno i svi ih se pridržavamo prilikom planiranja budžeta.
Ponekad se budžeti pripremaju na godišnjem nivou, a da se ne revidiraju do narednog ciklusa budžetiranja. Ovaj godišnji pogled na budžet je veoma neefikasan u pružanju pomoći kako bi se postigli finansijski ciljevi. To je kao da planirate useve ove sezone sadnjom semena, a zatim dođete na kraju sezone po žetvu. Kao što farmer mora da gaji svoje biljke ukoliko želi dobre useve, tako i planovi moraju redovno da se prate, jasno da se komuniciraju varijanse i da se preduzimaju koraci koji će da dovedu do ostvarenja planova.
Planiranje se obavlja za budućnost, a s obzirom na to da je budućnost nepredvidiva, mora da se obezbedi dovoljno prostora da se prilagodite izmenama zahteva kupaca, konkurencije, tržišta... U promenjenim okolnostima, originalan plan akcije mora da bude revidiran i prilagođen, kako bi bio praktičniji. Ne postoji univerzalan način planiranja, pristup, proces i IT alati. Planiranje se uvek tiče konkretne kompanije.
Autor teksta je Lucija Vesić, Head of Controlling, Henkel Srbija. Tekst je preuzet iz Controlling magazina 04.