Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika, Goran Popović, Direktor pivare, Heineken

Prvi put sam imao priliku da čujem nešto o Supply Chain funkciji 2006. godine. Tada nisam mogao da shvatim kako se opis funkcije uklapa u ono što mi je iskusni sedi gospodin iz Amerike predstavio kao unapređenje organizacije. Organizacija se tada suočavala sa brzim rastom u nedisciplinovanom sistemu nefokusiranom na ključne resurse po prioritetima.

Tada je uspešno implementirano samo ime bez suštinskog znanja i razumevanja koja je to karika (chain) i koga ona to snabdeva (supply) i čime. Operacija uspela, pacijent mrtav. Više godina kasnije ponovo sam imao priliku da uspostavim Lanac snabdevanja i nisam je propustio. Kada su u Japanu započeli novu industrijalizaciju posle II svetskog rata, osnovali su “Kliniku za Produktivnost”. Nije to bila stvar izbora, već su sva preduzeća morala da rade po standardizovanim pravilima, a država je prenosila znanja, merila i kalibrisala industriju. Kao posledica takvog rada nastali su alati koje danas ceo svet primenjuje: 5S, Kaizen, Kanban, TPM, Ishikawa/Fishbone diagram… Hajde sada da pogledamo šta je potrebno za uspešnu implementaciju Lanca snabdevanja.

Integracija i komunikacija. Za prethodnih 16 godina radnog iskustva sam horizontalno i vertikalno gradio i vodio sve ključne procese unutar jedne organizacije: proizvodnja, inžinjering i održavanje, nabavka, logistika, prodaja. Tek kada sam “seo” u poziciju Izvršnog direktora, shvatio sam koja karika mi nedostaje u timu da bih ostvario vrhunske performance operacija. To je Supply Chain! Konačno sam bio spreman za uspešnu implementaciju Lanca snabdevanja.

Jednostavnost. Da li su svi uspešni alati i procesi toliko jednostavni da je to prosto na prvi mah neshvatljivo? Da. Često kažemo: “Zašto jednostavno, kada može komplikovano?”. Funkcija Supply Chain-a je upravo da pojednostavi komplikovano i bazirana je na logici i matematici (kombinatorika).

Poznavanje tržišta. Zašto je “Toyotizam” pobedio “Fordizam”?  I zašto i dalje pobeđuje? Da li razumemo koje su potrebe i zahtevi tržišta? Da li se te potrebe menjaju vremenom? Da li razumemo njihovu dinamiku i trendove? Stvaramo li nove trendove inovacijama? Kako možemo da predvidimo tražnju? Zašto bismo proizvodili samo da bismo nešto proizveli, ako to u tom trenutku nije potrebno tržištu? Kako da u tako dinamičnom sistemu odredimo koliko proizvoda treba da proizvedemo i u kom periodu? Kako da u tako dinamičnom sistemu nabavimo samo onoliko sirovina koliko nam treba, sa optimalnim zalihama? Kako da ta roba stigne što pre do krajnjeg korisnika? Koja je najisplativija ruta i dinamika?

Sa pitanjima smo krenuli od potrošača/tržišta (demand), preko lanca snabdevanja (Supply chain) do potrošača. Ključna uloga lanca snabdevanja jeste da izbalansira, sinhronizuje operacije i sve resurse (ljude, opex, capex, cogs, informacije, obrtni kapital) u skladu sa tražnjom i da obezbedi profitabilnost i dodatnu vrednost organizaciji.

Tim. Osnova za sve jeste da imate tim. Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova najslabija karika. Lanac snabdevanja je vrlo dinamičan i nepredvidiv. Osim upravljanja rizicima, neophodno je da svaki deo procesa bude merljiv i baziran troškovno na principu Activity Based Costing (ABC) kalkulacije. Ključni interni klijent, zbog konstantnih “what-if” simulacija, stvarnog praćenja i predviđanja troškova po nosiocima i mestu troška, jeste controlling. Lanac snabdevanja, kao i svaki matematički zadatak, uvek može da reši isti izazov na više načina. Međutim, samo je jedan najpovoljniji i za korisnika i za kompaniju.

Fokus na prioritete i ključne vrednosti. Često nove tehnologije i znanje ne primenjujemo na efektivan i efikasan način, pa nam organizacija interno liči na “mail i Excel” kompaniju. Konstantno prekucavamo razne tabele, šaljemo mailove, čekamo odgovore… Za uspešan Lanac snabdevanja ključna je transparentna, jednoznačna i pravovremena informacija. Moderni ERP i BI alati nam dosta toga olakšavaju u radu. Neophodan je i sistem koji uspešno sve te informacije koristi i donosi pravovremene i ispravne odluke na osnovu činjenica.

Disciplina i posvećenost. Kada sam prvi put, 2002. godine, započeo sa implementacijom alata 5S u fabrici, rekli su: ”Fanatik!”. Kada smo posle 8 godina i 3 Oskara kvaliteta dobili Međunarodno priznanje za najperspektivniju fabriku ambalaže u Jugoistočnoj Evropi i inovaciju, rekli su: “Japanac nas doveo u red!”.

S&OP (Sales and Operational Planning) je moćan alat za uspostavljanje poslovne discipline unutar kompanije. Sastoji se od niza ciklično povezanih poslovnih sastanaka sa jednoznačnim i jasno definisanim inputima, outputima, učesnicima, nadležnostima i vremenskim horizontima. Decenijama je standardni alat svih uspešnih internacionalnih kompanija. Kod nas već ima nekoliko uspešnih implementacija u domaćim kompanijama. Ali,ostavimo to za neko novo putovanje.

Autor teksta je Goran Popović, Direktor pivare, Heineken.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 06.