Lepše je sa kulturom - Aleksandra Dutina (Direktor za ljudske resurse), AIR SERBIA

Kultura se, prema najčešćim definicijama, odnosi na naučene obrasce mišljenja, osećanja i delovanja neke grupe, zajednice ili društva, kao i na sve ono kroz šta se ti naučeni obrasci materijalizuju u okruženju. Smatra se da je upravo kultura ono što definiše čoveka i izdvaja ga od ostatka živog sveta.

Zapošljavanjem u kompaniji, mi prihvatamo njenu korporativnu kulturu, što dalje može da modeluje naš sistem vrednosti. Evolucija kompanije, kao sistema u složenim društvenim okolnostima, zahteva da se korporativna kultura prilagođava eksternim promenama, a svi zaposleni predstavljaju činioce u sistemu koji aktivno utiču na vrstu, brzinu i intenzitet tih promena. Korporativna kultura uvek postoji, ali se njome mora upravljati – ne može se dopustiti da se ona stihijski menja.

U ovom članku, želela bih da ukratko ukažem na dobre prakse i ključne činioce u promeni organizacione kulture u srpskoj nacionalnoj aviokompaniji Air Serbia, u kojoj radim na poziciji direktora ljudskih resursa.

Nedovoljno je poznata činjenica da je Air Serbia osma najstarija avio-kompanija na svetu koja je još uvek aktivna, pošto je njen prethodnik, kompanija Aeroput, osnovan daleke 1927. godine. Vrhunac svog poslovanja, doživela je 80-ih godina prošlog veka za vreme nekadašnjeg JAT-a. Nakon tog zlatnog perioda, pune dve decenije kompanija se borila da opstane, da bi 2013. godine mogla da se okarakteriše kao kompanija sa sjajnom tradicijom, ali i potpuno neizvesnom budućnošću.

Potpisivanjem ugovora o strateškom partnerstvu sa Etihad ervejzom, pre tri godine, iz korena je izmenjeno poslovanje organizacije. Jedan od najvažnijih prioriteta bila je promena korporativne kulture, a najvažniji koraci u tom smislu bili su:

1. Dovođenje internacionalnog menadžmenta i obuke zaposlenih u Abu Dabiju

Na samom početku, u kompaniji je boravilo oko 70 predstavnika Etihada, angažovanim u svim segmentima poslovanja. Oni su, zajedno sa nama, radili na uspostavljanju novih poslovnih principa i organizacije poslovanja, kao i na postavci i promovisanju nove korporativne kulture. Pored dolaska internacionalnog menadžmenta, u prve dve godine, nekoliko stotina zaposlenih bilo je u poseti i na treninzima u Abu Dabiju da bi sa Etihadom i drugim partnerskim kompanijama razmenili dobru praksu i pomogli modernizaciju poslovanja avio-kompanije. Odlaskom u Abu Dabi, gde na jednom mestu efikasno rade predstavnici 147 različitih nacionalnosti, čovek postaje svestan značaja postojanja definisane korporativne kulture za uspešnost poslovanja.

Definisana vizija kompanije: Zajedničkim radom stvorićemo izuzetnu avio kompaniju, u fokus je stavila neophodnost zajedničkog rada svih i uklapanja različitosti za dobrobit i izvrsnost rezultata kojima se stremi. Kompanija je počela da zapošljava mlade kadrove, ali i da dovodi stručnjake iz različitih oblasti. Pored toga, prvi put su pokrenuti interni oglasi i zaposleni su dobili priliku da napreduju i dosadašnjim stečenim iskustvom doprinesu daljem razvoju. Treba imati u vidu da je u kompaniji zastupljena veoma velika raznorodnost profila – od pilota, inženjera, preko ekonomista, pravnika, do doktora medicine. U tom smislu, korporativna kultura je ono što postaje najmanji zajednički imenilac svima i okosnica je uspešne komunikacije i poslovanja.

Korporativne vrednosti: Budi odgovoran, Budi posvećen, Pruži izvrsnu uslugu, Sačuvaj integritet u svemu što radiš i Budi deo promene, definisao je izvršni menadžment krajem 2014. godine.

Nakon toga, tokom 2015. godine, organizovane su radionice sa srednjim menadžmentom tokom kojih su ove korporativne vrednosti pretočene u primere konkretnih ponašanja. Definisane na nivou ponašanja, vrednosti daju jasnu smernicu kako treba da se ophodimo u poslovnom okruženju.

Iz zatvorenog i zastarelog kancelarijskog prostora, koji je podržavao stare navike, prešlo se u novu poslovnu zgradu sa open space organizacijom i brendiranim radnim prostorom, kao i definisanim pratećim kodeksom poslovnog ponašanja.

5. Uvođenje različitih aktivnosti koje doprinose promeni korporativne kulture u sinergiji različitih odeljenja  

Primer za to su uvodni treninzi za sve koji počinju sa radom (novozaposleni, praktikanti, volonteri), čime im se pomaže u prilagođavanju radnom okruženju, dok se kompaniji omogućava da pravovremeno predstavi korporativnu kulturu i očekivanja kompanije. Drugi primer je uvođenje modernih internih komunikacija – kroz mesečni interni časopis veoma popularan među zaposlenima, elektronski nedeljni bilten, organizaciju konferencija za zaposlene (town hall meeting), a upravo je u toku i postavljanje osnova za uvođenje intraneta.

Kada su u pitanju ključni činioci (stakeholders) promene korporativne kulture iz iskustva naše kompanije trebalo bi da izdvojimo sledeće:

• Generalni direktor je osoba koja svojim primerom i isticanjem važnosti, definiše ton promena korporativne kulture. On je neko ko razume i aktivno propagira promene, motivišući tako i ostatak menadžmenta da razume i prihvati važnost promena.
• Rukovodioci kompanije (od višeg menadžmenta do prvih linijskih menadžera) – kako bi se olakšalo razumevanje i usvajanje korporativnih vrednosti, tokom 2015. godine organizovali smo radionice sa srednjim menadžmentom i tako ga uključili u definisanje poželjnih ponašajnih indikatora korporativnih vrednosti.
• Neformalni lideri timova, oni koji su u kompaniji radili dugi niz godina i koji među kolegama i saradnicima uživaju poštovanje zbog dugogodišnjeg iskustva u industriji, takođe su predstavljali izuzetno važan činilac. Identifikovanje i pridobijanje neformalnih lidera za promenu koja se dešava bila je jedan od ključnih faktora uspeha promene korporativne kulture u Air Serbia.
• Svi zaposleni – na kraju, liderstvo samo po sebi nije dovoljno, ukoliko nema sledbenika. U tom smislu, svi zaposleni postaju ključni činilac promena, jer od svih nas zavisi da li će i kakva korporativna kultura zaživeti i nastaviti da se razvija posle toga.

Da bi se preduzeli navedeni koraci i uključili svi činioci od značaja za uspeh promene kulture u Air Serbia, ključnu ulogu kohezionog faktora odigrali su Ljudski resursi. Kao organizaciona celina mi smo prvi morali da „budemo deo promene“, da bismo mogli iskreno i efikasno da pomognemo ostalim organizacionim celinama u tome. Da bismo uspeli u promeni korporativne kulture u našoj kompaniji morali smo da pokažemo kompetentnost na svim nivoima i strpljenje da se ponekad teške reforme sprovedu do kraja. Mislim da svi zaposleni u Ljudskim resursima Air Serbia mogu da budu ponosni što su dobili priliku da se suoče sa jednim ovako velikim izazovom, pravim profesionalnim testom koji su uspešno položili.