MERENJE EFIKASNOSTI RAZVOJNIH PROGRAMA, MILENA NIKOLOV, HEAD OF TRAINING UNIT HRBP AND DEVELOPMENT HUMAN RESOURCES DIRECTION, SOCIETE GENERALE

Opšte je poznato da je zaposlenima vrlo važno da rade u organizacijama koje ulažu u razvoj njihovih znanja i veština dok je, sa druge strane, organizacijama važno da vide efekte ulaganja u razvoj zaposlenih.

s

s

Kod treninga tehničkih veština uspešnost se može jednostavno izmeriti, tj. lako možemo utvrditi da li se broj grešaka u radu smanjio ili brzina rada povećala, dok je kod soft skills treninga, gde očekujemo da dođe do promene ponašanja, što će dalje uticati na rezultat, proces merenja znatno kompleksniji. Potrebno je prvo definisati kompetence i prateća ponašanja koja su u korelaciji sa bizinis KPI na koji želimo da utičemo, a zatim naći način da izmerimo promenu.

U narednih nekoliko pasusa želim da sa vama podelim naše pozitivno iskustvo kada je u pitanju merenje efikasnosti, na primeru jednog našeg razvojnog programa, u kome smo uspešnost programa merili Kirkpatrick metodologijom.

Kao banka koja teži da pruži kvalitetnu uslugu klijentima, usmereni smo na klijente i stalno tražimo načine da poboljšamo kvalitet usluge i utičemo da, u saradnji sa nama, klijenti imaju pozitivna iskustva (customer experience). Želimo da svaki klijent, bez obzira na to u kom mestu se nalazi ekspozitura u koju ulazi, dobije isti kvalitet usluge. Da bi to bilo moguće neophodno je da imamo standarde ponašanja, koji će biti poznati svim zaposlenima, jasni i koje će svaki naš kolega ispratiti u kontaktu sa klijentima.

Polaznici programa su bile kolege koje rade na poziciji saradnika za rad sa stanovništvom, a početak ovog programa bio je okupljanje projektnog tima koji će raditi na razvoju programa. Taj tim činile su naše kolege koje su od strane klijenata prepoznate kao neko ko pruža vrhunsku uslugu, a od strane svojih kolega kao eksperti i neko kome uvek mogu da se obrate za savet. Zadatak tima bio je da zajedno definiše ključne kompetence koje svaki saradnik za rad sa stanovništvom mora da razvija, kako bi mogao da odgovori na očekivanja organizacije i klijenta, a onda smo definisali ponašanja i konkretne aktivnosti za svaku kompetencu, kako bismo razjasnili šta je to zapravo potrebno da se uradi da bi pokazao određenu kompetencu.

Nakon toga je usledio trening, koji je imao dva cilja:

1. Upoznavanje svih zaposlenih koji rade na toj poziciji koje su ključne kompetence koje je potrebno da razvijaju i koja su ponašanja kojim to demonstriraju,
2. Razvoj tehničkih znanja i veština u vezi sa svakom definisanom kompetencom.

Pored zaposlenih za koje smo pripremali ovaj program, organizovali smo radionice i za njihove nadređene kako bismo ih upoznali sa programom i pripremili za nastavak i tako obezbedili podršku od trenutka kada se zaposleni posle treninga vrate na svoja radna mesta.

Sigurna sam da nam je svima poznata situacija da se nakon treninga vratimo veoma motivisani da isprobamo nove tehnike rada, ali usled obima posla ili, nakon nekoliko neuspelih pokušaja, vraćamo se starom načinu rada. Navike su, ipak, nešto čega se ne odričemo tako lako. Imajući to u vidu, ovog puta smo odlučili da se proces treninga ne završi u učionici već da nastavimo da radimo na usvajanju novog načina ponašanja.

Za četiri definisane kompetence (od ukupno jedanaest) pripremili smo listu aktivnosti. Svaki zaposleni je na dnevnom nivou popunjavao listu sa pitanjima koja su bila jasno definisana i odgovor za svaku aktivnost je mogao da bude „primenjujem“ ili „ne primenjujem“. Zbirom odgovora na nedeljnom nivou mogli su da utvrde da li su u okviru očekivanih ponašanja za kompetencu, da li su na nivou „dobro“ ili na nivou „odlično“ kada je u pitanju navedena kompetencija. Važnu ulogu u ovom delu procesa imali su njihovi nadređeni koji su na kraju svake nedelje, na osnovu liste aktivnosti imali mini coaching sesiju sa svakim zaposlenim. Na kraju svake coaching sesije menadžeri su u elektronsku bazu unosili zbir koji je zaposleni zabeležio te nedelje i upisivali kratak komentar.

Verujem da se pitate koliko to vremena oduzima imajući u vidu svakodnevne aktivnosti? Objektivno, kada jednom ispune listu, saradnici sledeći put već prepoznaju pitanja i brzo mogu da urade čekiranje i obračun, a menadžerima je potrebno desetak minuta za coaching sesiju po zaposlenom i 2-3 minuta za unos podataka u sistem, a subjektivno, ako imamo u vidu da je to vreme koje je uloženo u razvoj zaposlenih, verujem da ćemo se složiti da to i nije tako puno.

Prva faza koja je sadržala aktivnosti za prve četiri kompetence trajala je šest meseci. Zatim je usledila druga faza sa naredne četiri kompetence koja je trajala pet meseci, a treća faza koja je sadržala tri kompetence koje su, prema inicijalnim merenjima, bile naša najveća snaga, obrađena je kroz završnu radionicu na kraju programa. Celokupan program razvoja na radnom mestu trajao je približno godinu dana i tokom te godine, svi zaposleni ponavljali su ovaj proces svakodnevno.

Imajući u vidu ono što znamo o navikama, ideja ovakvog pristupa bila je da jasno postavimo očekivanja, damo smernice i da ponavljanjem i stalnim coachingom pokušamo da kreiramo nove navike. Tokom celog procesa vrlo je bila važna uloga menadžera i njihovo razumevanje i podrška procesu. Iako je u početku bilo nekoliko komentara u kojima se izražava negodovanje zbog pridodatih aktivnosti, vrlo brzo su počeli da pristižu i pozitivni komentari. Najčešći komentar bio je da je ovo odličan način za razvoj zaposlenih zato što daje jasne smernice, ima strukturu, definisane su aktivnosti koje se prate i vremenski je određen.

Nakon godinu dana razvoja na radnom mestu, ponovo smo okupili saradnike na radionici. Želeli smo da nakon ove prakse razmenimo iskustva i kroz biznis igru (gamefied training program) jasno ukažemo na veze između ponašnja koja su vežbali i rezultata koje postižu. U realnom vremenu potrebno je dugotrajno praćenje i analiza da bi se utvrdile ove uzročno posledične veze, a biznis igra koja se bazira na realnim situacijama iz prakse omogućava učesnicima da u kratkom vremenskom roku uvide te veze i promenom strategije u toku igre, utiču na krajnji rezultat. Povratna reakcija učesnika ovih radionica bila je iznad svih naših očekivanja, od toga da im je sada potpuno jasno zašto je važno da nastave da praktikuju ponašanja, da su tokom igre došli do važnih zaključaka ili da su bolje razumeli način poslovanja banke, do toga da je to bilo zabavno, interaktivno i vrlo korisno iskustvo.

Kao što sam pomenula na početku, koristili smo Kirkpatrick metodologiju merenja efikasnosti treninga, kako bismo mogli da potvrdimo da je ovaj program doneo željene promene. Kirkpatrick metodologija podrazumeva merenje na nekoliko nivoa.

1. Reakcija učesnika na trening. To je lako merljivo kroz klasične evaluacione upitnike, koje polaznici popunjavaju odmah nakon treninga. Reakcija ukazuje na zadovoljstvo programom i verovanje u njegovu svrsishodnost. Prosečna ocena programa koji su prošle naše kolege je 9.4/10.
2. Znanje. Da li je došlo do promene u nivou znanja, pre i posle treninga? Polaznicima smo nekoliko nedelja pre treninga slali materijale kako bi se pripremili, a zatim i test. Nakon treninga su ponovo radili test znanja i upoređivanjem rezultata mogli smo da sagledamo da li je na ovom nivou došlo do promene. Takođe, kroz praktične zadatke na početku i kraju treninga mogli smo da uočimo poboljšanje kada su u pitanju određene veštine.
3. Ponašnje. Nakon definisanja željenih kompetencija, a pre samog treninga, organizovali smo Mystery shopping kako bismo imali jasnu sliku kako nas klijenti vide, šta su naše jake strane, a šta oblasti za razvoj tj. šta je naša polazna tačka. Pored pogleda iz ugla klijenta, želeli smo da vidimo kakav je utisak učesnika obuke, pa je svaki učesnik programa uradio samoprocenu kada su u pitanju definisane kompetence, a tu istu procenu za svakog učesnika u programu uradili su i njihovi menadžeri pre treninga. Unos skorova koji su menadžeri radili nakon održanih nedeljnih coaching sesija bio je uporediv sa inicijalnim merenjima, tako da smo iz nedelje u nedelju mogli da pratimo pomak. Smatramo da je veliki uspeh promena koja u proseku iznosi 14% u odnosu na inicijalno merenje, a do koje je došlo već u prvoj fazi. Važno je da interno postoji svest i utisak o pozitivnoj promeni, ali je jos važnije da tu promenu primete i naši klijenti, pa smo zato nakon završetka razvojnog programa na radnom mestu (godinu dana posle prvog urađenog MS) ponovo uradili Mystery shopping (kraj 2015) koji je pokazao poboljšanje u targetiranim oblastima, a i biznis KPI koji su u korelaciji sa definisanim ponašanjima beleže pozitivne promene.
4. Rezultat. Rezultati ovog programa su postali deo našeg performance menadžment procesa i utiču na godišnje nagrade i dalja karijerna kretanja.

Imajući u vidu da smo biznis igru radili početkom ove godine ostaje da kroz rezultate Mystery shopping koji ćemo raditi krajem ove godine proverimo da li se pozitivan trend održava, tj. da li smo uspeli da kreiramo nove navike.

Ako imamo u vidu sve navedene parametre, jasno je da smo veoma ponosni na ovaj program, koji smo započeli krajem 2013, a koji je prošlo 200 polaznika i 100 menadžera.