NOĆNA MORA ILI IZVEŠTAJ? - Miloš Nedeljković (Konsultant), Menadžment centar Beograd
Kada bi na fakultetu postojao predmet poslovno izveštavanje, negde možda i postoji ali ne i na Ekonomskom fakultetu u Beogradu u vreme kada sam ja bio student, verovatno bi nas uveravali da je izveštavanje proces prikupljanja, obrade i prezentovanja podataka na način pogodan za njihovo tumačenje i donošenje poslovnih odluka na osnovu izvedenih zaključaka. Jednostavno govoreći, mogli bismo da kažemo da je izveštavanje prikupljanje podataka, kako bi naš menadžer mogao da ih analizira i da donese ispravnu odluku. Sa ovakvom definicijom bi svi mogli da se slože, i stvarno, u kojoj god kompaniji da sam bio i controlleri i menadžeri bi rekli da je to jasno k’o dan i da upravo tako izgleda izveštavanje u njihovoj kompaniji. Controlleri prikupe podatke sa svih strana, provuku ih kroz desetine Excel fajlova sa desetinama sheet-ova, dobiju rezultate koje je šef tražio i kada posle nekoliko neprospavanih noći pošalju sve to u zadatom roku, umesto pohvale za svoj trud dobiju besni e-mail u kom se često spomene i adresa Gundulićev venac 23-25 (za one koji ne znaju, tu se nalazi zgrada Nacionalne službe za zapošljavanje). I kako smo od opšteg konsenzusa o svrsi izveštaja došli do biroa za nezaposlene?
U 90% kompanija odgovor je isti - menadžer je dobio potrebne podatke ali je pored njih dobio i deset puta više nepotrebnih podataka koji ne samo da mu ne pomažu da donese odluku, već mu neretko to i otežavaju.
Višak informacija stvara netransparentnost
U želji da pomogne svom menadžeru, naš controller se potrudio da mu na jednom mestu prikupi sve što bi ikad moglo da mu zatreba, i iz najbolje namere spremio mu je izveštaj u kojem se od šume ne vidi drvo. To često izgleda ovako:
Controller misli da je odlično odradio svoj posao, čak se potrudio i da oboji ono za šta misli da je važno, ali u ovom slučaju menadžer može samo da zaključi da kreatoru izveštaja uklapanje boja nije jača strana. Ovde već izveštaj prelazi u noćnu moru i za onoga koji ga pravi i za onoga koji na osnovu njega treba da donese odluku. Iz mog iskustva, ovi problemi se najčešće javljaju zbog nedostatka komunikacije između kreatora (controllera) i kupca izveštaja (menadžera).
S jedne strane, menadžer želi da dobije pregledan izveštaj u kojem će odmah moći da vidi kakvo je trenutno stanje. Još bolje bi bilo kada bi, uz prikaz trenutnog stanja, dobio i analizu njegovih uzroka i preporuku za dalje korake. S druge strane je controller, koji svaki dan prati podatke i tačno zna koji broj odskače i zbog čega. Zato je njemu Excel tabela sa brojevima sasvim dovoljna i ne vidi potrebu za njenim „šminkanjem“ kad je i ovako sve savršeno jasno.
„Zašto bih trošio vreme na smišljanje nekih novih izveštaja kada to vreme mogu da iskoristim za dodatnu analizu i da šefu dam još više podataka, kako bi imao bolji uvid u situaciju? Ipak je suština važnija od forme“.
Dosta controllera ovako razmišlja i umesto da uklone nepotrebne informacije, oni ih ubacuju i tako dodatno otežavaju posao menadžeru.
Ovaj problem ima samo jedno rešenje, a to je dvosmerna komunikacija. Sve dok controller kao kreator, i menadžer kao kupac izveštaja, ne sednu i zajedno ne definišu sadržaj i izgled izveštaja, imaćemo situaciju u kojoj svako vuče na svoju stranu i gde na kraju niko nije zadovoljan. Menadžer će i dalje dobijati nepregledne izveštaje a controller će i dalje od svog šefa dobijati kritike i nove zahteve. Ako bi se problem u komunikaciji prevazišao, naš izveštaj bi mogao da izgleda ovako:
U odnosu na prvu verziju ovo je već značajno poboljšanje. Menadžer sada lako može da vidi da se prodaja džema od kajsije, pri sadašnjim uslovima, ne isplati i da treba preispitati prodajnu strategiju. Možda čak i obustaviti prodaju. Controller sada može da ispuni svoju ulogu i da stvarno bude partner menadžeru. Radiće isto što je i do sada radio, samo na malo drugačiji način – prilagođen potrebama menadžera. Međutim, iako je ovaj izveštaj bolji od prethodne verzije, ima tu još mesta za poboljšanje. Controller može da iskoristi vizuelni prikaz za jasniju poruku.
I to nas dovodi do promene koju controlleri najteže prihvataju, a to je prikazivanje samo ključnih podataka kako bi se rasteretio izveštaj. U svakoj kompaniji u kojoj sam radio poboljšanje sistema izveštavanja, dobijao sam isti odgovor:
„Zašto samo to da prikažem? Menadžer će sigurno da mi traži još podataka kad vidi ovaj minus od 1%?“.
U tome i jeste suština, jer menadžer će odmah da primeti negativan RUC, tražiće objašnjenje zašto se to desilo i moći će odmah da preduzme korektivne mere. Kad zatraži dodatne podatke, controller će imati svoju Excel tabelu sa dodatnim podacima.
I za menadžera i za controllera važi jednostavno pravilo: Samo ako rade kao tim i ako razumeju potrebe i mogućnosti druge strane, moći će da ispune svoje ciljeve i da umesto karte za Gundulićev venac dobiju odmor o trošku firme.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.
Controller misli da je odlično odradio svoj posao, čak se potrudio i da oboji ono za šta misli da je važno, ali u ovom slučaju menadžer može samo da zaključi da kreatoru izveštaja uklapanje boja nije jača strana. Ovde već izveštaj prelazi u noćnu moru i za onoga koji ga pravi i za onoga koji na osnovu njega treba da donese odluku. Iz mog iskustva, ovi problemi se najčešće javljaju zbog nedostatka komunikacije između kreatora (controllera) i kupca izveštaja (menadžera).
S jedne strane, menadžer želi da dobije pregledan izveštaj u kojem će odmah moći da vidi kakvo je trenutno stanje. Još bolje bi bilo kada bi, uz prikaz trenutnog stanja, dobio i analizu njegovih uzroka i preporuku za dalje korake. S druge strane je controller, koji svaki dan prati podatke i tačno zna koji broj odskače i zbog čega. Zato je njemu Excel tabela sa brojevima sasvim dovoljna i ne vidi potrebu za njenim „šminkanjem“ kad je i ovako sve savršeno jasno.
„Zašto bih trošio vreme na smišljanje nekih novih izveštaja kada to vreme mogu da iskoristim za dodatnu analizu i da šefu dam još više podataka, kako bi imao bolji uvid u situaciju? Ipak je suština važnija od forme“.
Dosta controllera ovako razmišlja i umesto da uklone nepotrebne informacije, oni ih ubacuju i tako dodatno otežavaju posao menadžeru.
Ovaj problem ima samo jedno rešenje, a to je dvosmerna komunikacija. Sve dok controller kao kreator, i menadžer kao kupac izveštaja, ne sednu i zajedno ne definišu sadržaj i izgled izveštaja, imaćemo situaciju u kojoj svako vuče na svoju stranu i gde na kraju niko nije zadovoljan. Menadžer će i dalje dobijati nepregledne izveštaje a controller će i dalje od svog šefa dobijati kritike i nove zahteve. Ako bi se problem u komunikaciji prevazišao, naš izveštaj bi mogao da izgleda ovako:
U odnosu na prvu verziju ovo je već značajno poboljšanje. Menadžer sada lako može da vidi da se prodaja džema od kajsije, pri sadašnjim uslovima, ne isplati i da treba preispitati prodajnu strategiju. Možda čak i obustaviti prodaju. Controller sada može da ispuni svoju ulogu i da stvarno bude partner menadžeru. Radiće isto što je i do sada radio, samo na malo drugačiji način – prilagođen potrebama menadžera. Međutim, iako je ovaj izveštaj bolji od prethodne verzije, ima tu još mesta za poboljšanje. Controller može da iskoristi vizuelni prikaz za jasniju poruku.
I to nas dovodi do promene koju controlleri najteže prihvataju, a to je prikazivanje samo ključnih podataka kako bi se rasteretio izveštaj. U svakoj kompaniji u kojoj sam radio poboljšanje sistema izveštavanja, dobijao sam isti odgovor:
„Zašto samo to da prikažem? Menadžer će sigurno da mi traži još podataka kad vidi ovaj minus od 1%?“.
U tome i jeste suština, jer menadžer će odmah da primeti negativan RUC, tražiće objašnjenje zašto se to desilo i moći će odmah da preduzme korektivne mere. Kad zatraži dodatne podatke, controller će imati svoju Excel tabelu sa dodatnim podacima.
I za menadžera i za controllera važi jednostavno pravilo: Samo ako rade kao tim i ako razumeju potrebe i mogućnosti druge strane, moći će da ispune svoje ciljeve i da umesto karte za Gundulićev venac dobiju odmor o trošku firme.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina #10. Ceo magazin možete pročitati na ovom linku.