Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16. „ONI KOJI ODUSTAJU NE POBEĐUJU, ONI KOJI POBEĐUJU NIKAD NE ODUSTAJU! AKO MISLITE DA ĆETE USPETI – USPEĆETE, AKO MISLITE DA NEĆETE – U PRAVU STE.“ (Dž. B. Šo)

OPERATIVNO PLANIRANJE

Planiranje započinjemo postavkom strateških ciljeva i koraka za njihovo dostizanje. U našem slučaju, to bi bili ciljevi čija se realizacija očekuje u narednih 5 godina. Za postavljanje i praćenje ostvarenja ciljeva koristimo Balanced Scorecard, gde definišemo kompanijske ciljeve, finansijske ciljeve, zatim ciljeve vezane za tržište i kupce, ciljeve internih procesa i ciljeve ličnog razvoja. Nakon definisanja prethodno navedenih ciljeva, svaki rukovodilac preuzima na sebe odluku o određivanju sopstvenih ciljeva i ciljeva za svoj sektor. S obzirom na to da je period od 5 godina izrazito dug za planiranje u našim uslovima poslovanja, operativno planiranje se spušta na period od 2 godine, tako da se za taj period ciljevi i postavljaju.

Kako je naš biznis vezan za sezone (proleće/ leto i jesen/zima), plan prodaje se postavlja na sezonskom nivou, a potom se spušta na godišnji nivo. Specifičnost u našem poslovanju jeste to što u toku jedne poslovne godine imamo tri sezone, koje se, s jedne strane, u nekim mesecima preklapaju, a s druge strane, sezona počinje u jednoj godini, a završava se u drugoj, tako da planiranje predstavlja veliki izazov.

U prvom koraku pristupa se analizi celokupnog domaćeg tržišta, kao i inotržišta na kojem trenutno poslujemo.

• Kreće se od određivanja potencijala tržišta, u svrhu čega koristimo našu tržišnu platformu, kao i izveštaje s raznih portala o finansijskim bonitetima.
• Zatim na red dolazi analiza eksternog okruženja, gde koristimo PESTLE analizu, kao i analizu konkurencije.
• Potom dolazi SWOT analiza našeg poslovanja, koja nam daje sliku gde smo danas kao firma, koji su naši kvaliteti, šta bi trebalo da poboljšamo, kao i koje su nam šanse i pretnje, a isto tako radimo i SWOT analizu ključnih kupaca.

Nakon svih ovih analiza, zadatak menadžera prodaje je da sa svojm timom napravi plan prodaje po kupcima, shodno definisanom kompanijskom cilju. Sa druge strane, u istom periodu, kreativni deo kompanije Textil bavi se drugim korakom, tj. analizom modnih trendova. U toku godine poseti se nekoliko međunarodnih sajmova, gde se prikupljaju informacije o aktuelnim materijalima, bojama, dezenima... Da bismo bili konkurentni na tržištu, naš Dizajn studio razrađuje nove dezene i nove printove, koje kao predlog dostavlja prodaji za ispitivanje tržišta. Dizajn studio donosi set aktuelnih boja, dezena i materijala koji će predstavljati našu novu ponudu. Treći korak je rad u nabavci. Na osnovu informacija koje sektor nabavke dobije od Dizajn studija, vrši se analiza trenutnog lagera po raznim kriterijumima: koja je boja od predloženih na lageru aktuelna za tekuću sezonu, koja vrsta materijala je aktuelna, koji materijal može da se zameni trenutnim, koji kupci su kupovali određeni artikal itd.

• Kada se vidi raspoloživi kapacitet robe na lageru, sektor nabavke pravi plan nabavke i ukršta ga s planom prodaje po kupcima. Na taj način imamo jedan u potpunosti zaokružen proces.
• Nakon toga određuje se budžet za nabavku. Za potrebe nabavke razvili smo sopstvenu platformu koja prati ceo sistem od planiranja proizvodnje robe kod dobavljača, kroz razne statuse: u proizvodnji, na kontroli, u tranzitu itd., do rezervacije robe kupcu i na kraju do statusa robe uskladištene u centralnom ili carinskom magacinu.
• Na osnovu svih ovih podataka radi se analiza nabavne cene robe na lageru, kao i nabavne cene nove robe. To nam daje mogućnost da odredimo raspon RUC-a kojim prodaja može da se rukovodi. U svrhu svih ovih analiza koristimo razne alate, poput nezaobilaznih Excel tabela, DW izveštaja, BI izveštaja, ERP-a, Tableau-a itd.

BUDŽETIRANJE

Budžetiranje je sastavni deo sveukupnog procesa planiranja kompanije i predstavlja prevođenje kompanijskih ciljeva u projekcije koje će menadžmentu omogućiti vođenje kompanije u željenom smeru. U procesu budžetiranja, polazna osnova nam je plan prodaje na osnovu kojeg se pripremaju drugi planovi. Top menadžmet definiše očekivani RUC i EBITDA za planirani promet. U zavisnosti od plana prodaje, planiraju se oprema, zalihe, ljudski resursi, marketing aktivnosti, troškovi poslovanja itd. Sam proces budžetiranja za naredne dve godine kreće u septembru i završava se u novembru. Početkom decembra imamo plan budžeta za tekuću godinu i predlog za drugu godinu poslovanja. Sektor IT-a dostavlja sektoru za kontroling tačne podatke o ostvarenju budžeta na YTM (januar–avgust) i dodaje plan za naredna četiri meseca kao ostvarenje (forecast). To je polazna osnova za izradu budžeta operativnih troškova. Svaki rukovodilac sektora dobija tabelu s realizacijom troškova i u obavezi je da popuni plan. U tu svrhu su napravljeni procedura i pravila za to koje troškove rukovodilac sektora planira i za koje je odgovoran. Na ovaj način, rukovodilac sektora se upoznaje s budžetom i sa sredstvima s kojima raspolaže. Jedan od ciljeva rukovodilaca sektora jeste ostati u okviru budžeta +/- 3% i samim tim je obezbeđeno optimalno korišćenje sredstava. Kada se popune planovi svih sektora, sektor kontrolinga objedinjuje sve planove u jedan master budžet. Tada sledi prava analiza troškova po raznim osnovama: fiksnim i varijabilnim troškovima, zatim po kategorijama, po mestima troška itd. Upoređuju se troškovi s prethodnim godinama, radi se analiza i donose se zaključci. Svaki rukovodilac sektora je u obavezi da obrazloži za koju namenu su mu potrebna planirana sredstva. Kada se tako sklopljen master budžet završi, radi se dodatna korekcija tako što se analizira dobijeni EBITDA. Dešava se da se plan prodaje s planiranim RUC-om i troškovima uklapa u planirani EBITDA, a dešava se i obrnuto. U tom slučaju, ponovo se radi analiza RUC-a, pa tek na kraju dodatna korekcija troškova.

IZAZOVI BUDŽETIRANJA

Veliki izazov kod budžetiranja i određivanja EBT jesu kursne razlike, jer naše poslovanje je vezano za nabavku robe u USD, dok prodaju vezujemo za EUR putem valutne klauzule. Usled nestabilnog tržišta i čestih promena, dolazi do jačanja ili slabljenja navedenih valuta, tako da sve to utiče na mnoge derivate, a to se automatski prenosi na cenu sirovina itd., što nas dovodi u situaciju da imamo velike kursne razlike koje nisu pokrivene nijednim instrumentom. Uporedo s budžetiranjem radi se plan priliva i odliva novčanih sredstava na mesečnom nivou, tako da je i to jedan od alata koji nam govori da li ćemo imati dovoljno priliva da pokrijemo tekuće poslovanje ili će to zahtevati povećanje naplate, uzimanje kredita, itd. Na kraju, završna faza budžetiranja je izrada plana bilansa stanja i bilansa uspeha s CF koje direktor finansija odobrava.

MONITORING

U toku godine radi se praćenje ostvarenja budžeta na mesečnom nivou. Dva puta godišnje radi se revizija plana prodaje (na presecima sezona), a na polovini godine radi se presek i revizija EBITDA. Ovakav način planiranja budžeta pokazao se kao veoma efikasan jer su u realizaciju, pored rukovodilaca sektora, uključeni i svi zaposleni, zato što, zavisno od kompanijskih rezultata, imamo definisan sistem motivacije koji podrazumeva nagrađivanje svakog pojedinca. Autor je Petar Slović, Finansijski direktor TEXTIL