POZITIVNE VIBRACIJE, MILENA RAJIĆ, HR MENADŽER, JAPAN TOBACCO INTERNATIONAL

Radeći dugo u ljudskim resursima nebrojeno puta sam vodila polemiku na temu: “Da li su ljudski resursi partneri, podrška ili nešto treće biznisu?”. Tokom godina prestala sam tražiti odgovore na svoja pitanja na radionicama koje kao glavnu temu navode pitanje: “Koja je uloga ljudskih resursa u kompaniji?” Osećala sam na neki način kao da grupa vrlo pametnih, elokventnih, sposobnih ljudi sedi u jednoj sobi i pita se da li su važni, iznosi strasne argumente da jesu važni, i pita se da li isto misle i generalni direktori. Nisam sigurna da još neka funkcija organizuje slične radionice. Ne mogu zamisliti grupu finansijskih controllera, na primer, kako sedi i pita se koja je njihova uloga u kompanijama.

S druge strane, skoro da ni jedna funkcija u kompanijama, sa izuzetkom IT funkcije, nije prošla kroz tako veliku transformaciju u prethodnom periodu kao HR. Ne čudi onda potreba za preispitivanjem gde smo, šta se od nas očekuje i kako da na najbolji mogući način to i ispunimo.

Paralelno, transformaciju doživljava i uloga rukovodioca. U prošlosti, glavne odgovornosti rukovodioca bile su usmerene isključivo na posao i radne zadatke. Od njih se očekivalo da dobro poznaju zahteve posla i da u skladu sa time ostvaruju svoje rezultate. Najednom, od puke potrebe da radiš i da se postaraš da drugi obave svoj deo posla, i ti moraš da počneš da motivišeš, pokrećeš, obučavaš, budeš mentor, uzor, inspirišeš, imaš mobilne timove i organizuješ virtuelne sastanke.

Dok je funkcionalno znanje i poznavanje posla i dalje uslov bez koga se ne može, kompanije više ne mogu sebi priuštiti armije menadžera koji će samo potpisivati odobrenja i nadgledati učinak zaposlenih. U današnjem turbulentnom vremenu menadžeri imaju ključnu ulogu, ulogu akceleratora u odnosima, vezama i reakcijama zaposlenih, kompanijskih ciljeva i potreba klijenata.

Nebrojena istraživanja sprovedena u poslednjih nekoliko godina pokazuju da kada zaposleni osećaju pozitivne vibracije prema svojim neposrednim menadžerima, imaju tendenciju da pokažu veći stepen zadovoljstva poslom, posvećenosti i lojalnosti kompaniji za koju rade. Sve ovo je u veoma bliskoj uzročno - posledičnoj vezi sa većim nivoom radnog učinka i boljim rezultatima. Ova jaka veza između neposrednih rukovodilaca, angažovanosti zaposlenih i rezultata kompanije samo još više naglašava ključnu ulogu menadžera u upravljanju ljudima i njihovim potencijalom.

I, eto male zabune u najavi. Kad se tako stvari postave, izgleda da ljudski resursi i rukovodioci imaju iste, ili bar u najvećoj mogućoj meri bliske zadatke kada su u pitanju zaposleni i odnosi sa njima. I tu postaje komplikovano. Ko je kome tu važniji, potrebniji, ko je glavni, ko podržava, ko nosi odgovornost, a ko se samo oslanja na onog drugog?

Nisu se samo uloge ljudskih resursa i menadžera menjale tokom godina, već je i sam njihov odnos bio predmet mnogih promena i tenzija, posebno u poslednjih nekoliko godina. Mnogi zadaci koji su nekada smatrani isključivo zadatkom HR-a, kao na primer odabir kadrova, upravljanje učinkom kroz postavljanje ciljeva, obuka zaposlenih, prelaze sa HR-a na neposredne rukovodioce.

Međutim, u praksi se dešava da ne prihvataju svi menadžeri svoje uloge u upravljanju ljudima lako i bez zadrške. Veoma često daju komentar da se u toj meri bave ljudima da im ne preostaje vremena za njihove primarne aktivnosti koje se odnose na poslovne zadatke, i da je HR taj koji ne treba samo da podržava, već da preuzme na sebe sve što se tiče ljudi.

Šta se onda očekuje od ljudskih resursa, i koja je njihova uloga u tome? HR može i treba da dizajnira sve ove procese, ali oni ni u kom slučaju ne mogu zaživeti niti biti primenjeni u kompaniji bez pune podrške i uključivanja menadžera! Iz tog razloga HR pre svega treba da pruži podršku menadžerima i da im jasnije objasni sveukupni pristup kompanije prema upravljanju ljudima, da objasni specifične uloge i odgovornosti, da pojasni prednosti uspešnog rukovođenja ljudima, i to kako sa aspekta zaposlenih, tako i sa aspekta organizacije kao celine. Naposletku, HR mora pružiti jasne smernice menadžerima kako da se snađu i vode svoje saradnike.

Menadžerima nije potrebna samo podrška HR-a. Kompanije moraju naći način da obezbede takvo okruženje u kojem menadžeri nisu samo fokusirani na poslovne zadatke, već i na zaposlene. Na primer, indikator učinka za menadžere treba biti i rezulat u domenu razvoja saradnika, ili planiranje naslednika. Kompanije takođe moraju biti spremne da ulažu u razvoj kompetencija menadžera, kao što su komunikacija, mentorstvo, upravljanje konfliktima i slično.

Partnerstvo između HR-a i menadžera je ključno za uspešan rad sa ljudima u jednoj kompaniji, a dobrobit ovakvog partnerstva osetiće samo one kompanije koje su voljne da ulože vreme, napore i resurse u efikasne HR sisteme, strukture i procese i da ohrabre menadžere da preuzmu više uloge i inicijative kada su u pitanju odnosi sa zaposlenima.

Zato što će samo na ovaj način, kroz strateško partnerstvo HR-a i menadžera, kompanije biti u mogućnosti da “izgrade stazu konstantnog podizanja vrednosti za strateške partnere. Pravi ljudi na pravom mestu uz prave menadžere stvaraju viši stepen angažovanja koje stvara lojalnost klijenata, a to vodi do održivog rasta i rasta profita, što ultimativno znači povećanje vrednosti akcija kompanije.” Citat: The Gallup Path to Business Performance

Stoga, pet glavnih zadataka menadžera su:

• Izaberi osobu za svoj tim
• Postavi očekivanja
• Upravljaj učinkom
• Motiviši zaposlenog
• Razvijaj njegove veštine i pripremi ga za sledeći korak

S druge strane, šta tu može da uradi HR kako bi uključio rukovodioce u proces upravljanja ljudima?

Nekoliko smernica su u nastavku:

• Obučiti ih kako bi stekli veštine vođenja razgovora za posao
• Uključiti ih u najranijim fazama u proces selekcije
• Dati prednost menadžeru prilikom konačnog izbora budućih članova tima
• Postaviti ih za mentora novim kolegama
• Menadžer je taj koji pomaže zaposlenom u procesu postavljanja ciljeva
• Daje povratnu informaciju zaposlenom u vezi sa poslom
• Neposredni rukovodioci ustanovljavaju potrebe razvoja zaposlenih u domenu sticanja novih znanja i veština, dok HR pomaže kako da te potrebe na najbolji način realizuju

Ohrabrivanje menadžera da preuzmu aktivniju ulogu u razvoju zaposlenih zahteva fina podešavanja postojeće stukture i sistema. HR ovu važnu ulogu ne sme delegirati menadžerima, već treba da preuzme ulogu medijatora; mora dati punu podršku menadžerima deleći svoje znanje i iskustva iz prakse. Takođe, mora se postarati da su procesi u dovoljnoj meri sinhronizovani i da se glavne aktivnosti uklapaju i ne remete kalendar osnovnih poslovnih aktivnosti. Samo na ovaj način, HR će kreirati partnerstvo sa menadžerima na ovom važnom zadatku.

Autor teksta je Milena Rajić, HR menadžer, Japan Tobacco International.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 07.