"Planiranje", stručan tekst Predrag Kudra, CFO, Fresenius Medical Care Srbija

Ja bih temu planiranja započeo intervjuom za posao controllera. Na tom razgovoru obično postavim pitanje: „Ako vam neko kaže da kompanija ima EBIT od 100 miliona dinara, kako biste procenili da li je to dobro ili loše?“

Iza ovog pitanja načelno se krije pristup problemu koji može da se analizira sa stotinama varijabli, racija, analiza... ali se u suštini svodi na jednostavan sistemski pristup. To je ono što se, u moje vreme, izučavalo na predmetu Upravljačko računovodstvo kod profesora Nikole Stevanovića. Suština je da svaki ostvareni rezultat kompanije mora da se uporedi sa: • prošlom godinom • prosekom industrije u kojoj firma posluje, ili sa određenim firmama sa kojima se poredi • planom

Ovde dolazimo do suštine, jer controlleri treba da znaju da li je određena varijabla dobra ili loša u odnosu na „nešto“. To „nešto“ jeste zapravo plan preduzeća, koji je najčešće izražen u vidu budžeta.

Koliko je važna vizija kompanije za planiranje?

Zašto sada vizija? Otkud ona u priči na temu planiranje? E, pa plan nije ništa drugo do konkretizovana vizija kompanije pretočena u cifre. Svako uspešno preduzeće mora da ima jasno definisanu viziju. Neću sada da zamaram definicijom šta je to vizija, ali bih to na svoj način nazvao „željenim stanjem u budućnosti kojem pojedinac ili preduzeće teže“. Dakle, ako možemo da zažmurimo i zamislimo sebe u toj situaciji (kroz neki vremenski period) i uspemo to da prenesemo na papir – e, to je vizija. Iz vizije kasnije proizilaze misija, a potom i strategija (kako da se ta vizija ostvari). Jedan od gurua modernog menadžmenta uvek je govorio da vizija koja nije oročena u nekom vremenskom periodu i nije dovoljno konkretna, ne može da bude vizija. Razlog je u činjenici da ako se probudimo u tom nekom budućem vremenu i nismo svesni (ili bolje rečeno nismo sigurni) da li smo ostvarili tu našu viziju – onda je zapravo nismo ni imali tako jasnu – a to bi značilo da je nismo ni imali. Postoji mnogo preduzeća koja nemaju jasnu viziju, ili još gore, koja je nemaju uopšte. Jedan od velikih CEO-a sa kojim sam imao privilegiju da radim, rekao je: „Šta god da ostvarimo, jeste veoma dobro ili veoma loše; i kako god to da uzmemo, nećemo pogrešiti“.

Dakle, planiranje i jeste finansijsko (uključujući i nefinansijske pokazatelje) prikazivanje stanja stvari u našoj strategiji ostvarivanja cilja. Tu dolazi do izražaja dobar poslovni controller. On je taj majstor u IKEA-i koji zna da sastavi stolicu za određeni vremenski period, tako da taj nameštaj može komotno da se koristiti. Poslovni controller prvo treba dobro da razume viziju kompanije iz koje je proizašla strategija kako da se dođe do nekog cilja u budućnosti u određenom vremenskom periodu. Kada su ti osnovni pravci jasni i poznati, onda je umetnost da se nacrta ta slika na papiru u vidu konkretnog plana za, na primer, tri godine u vidu plana. Plan kasnije biva razrađivan, dorađivan, kako bi se postigao širi (neophodan) konsenzus među relevatnim poslovnim stejkholderima, i na kraju odobren. Taj odobren plan za narednu godinu najčešće nazivamo budžetom.

Kako izgleda proces planiranja u multinacionalnoj kompaniji?

Toliko uvoda da bi se došlo do suštine – odnosno, procesa planiranja. Ali zašto je sve to što sam rekao u pretodnim rečenicama bilo važno? Zato što planiranje nema svrhu samo po sebi, već je to alat kojim se ostvaruju snovi određene grupe ljudi koju vodi lider. On treba da bude najveći sanjar i najhrabriji među njima, jer snosi najveći deo odgovornosti ako se njegovi snovi ne ostvare – a pogotovo ako uspe. U procesu planiranja najvažnije je da se shvati da je to plan svih zaposlenih u određenom preduzeću. Svi oni treba da daju svoj doprinos u skladu sa svojim profesionalnim iskustvima i pozicijama na kojima se nalaze.

Nadalje, iz tog plana će se dodeliti konkretni KPI-evi za svakog od menadžera, kao sredstvo za merenja ostvarenja plana (vizije) kompanije. Od visine ostvarenja tih KPI-eva zavisi i nagrada u vidu željno očekivanog bonusa svake godine.

Doprinos zaposlenih ogleda se u jasnom kalendaru procesa planiranja, gde je navedeno ko, kada i u kom obliku treba da da određeni podatak. Obično se kreće od onih najbitnijih (koliko ćemo prodati određenih proizvoda ili robe) do toga šta nam treba da te proizvode proizvedemo (ili robu kupimo po određenoj ceni) i na krajup do toga ko sve treba da učestvuje u tom procesu (support funkcije, usluge...) sa svim svojim zavisnim troškovima. U tom planu nalaze se i projekti koje treba da ostvare određene funkcije. Projekti su deo planiranja uže grupe ljudi (najčešće funkcije u preduzeću) u cilju ili uštede u troškovima (optimizacija i rast efikasnosti) ili povećanja prodaje. Oni su svakako uključeni u naš budžet ili plan u užem smislu te reči.

Sa kojim problemima se susrećemo prilikom planiranja sa stanovišta poslovnog controllinga?

Prvo i osnovno – nije u potpunosti jasna vizija kompanije ili strategija kako da ostvarimo naše snove. Propust u ovoj fazi zasigurno baca senku na proces planiranja, i opet ću da citiram jednog velikog CEO: „Šta god da planiramo, biće istovremeno i veoma dobro i veoma loše – zavisi kako se uzme“. Ovde se najčešće radi o mehaničkom „pretakanju“ nekih ideja i misli na papir a da se pri tom uopšte ne shvata strategija ostvarenja te vizije.

Drugo, važno je da se svi relevantni zaposleni uključe u proces planiranja sa svojim podacima koji su kvalitetni i pravovremeni. Od toga zavisi da li ćemo kao tim imati jasan plan ili ćemo se „natezati“ i korigovati isti u periodima kada time ne bi trebalo da se bavimo. Mnogi u preduzeću razmišljaju o planiranju na sledeći način - „to je stvar controllinga, to nije moja briga“. Ukoliko controlleri moraju da budu kreativni i da urade posao drugih stučnih ljudi u preduzeću (najčešće zbog njihove tobože zauzetosti nečim važnijim), onda ni kvalitet neće biti zadovoljavajući i kasnije će kao bumerang da se vrati tim istim ljudima; ili kroz mučna objašnjavanja devijacija u odnosu na plan, ili još gore, kroz neostvarivanje KPI-eva i izostanak bonusa.

Controlling kao funkcija je skup controllera koji čine tim. Oni su slikari sa četkicom u ruci, koji prave konture plana i vešim pokretima ruke završavaju tu sliku u vidu preciznog i razumljivog plana/budžeta. Ako imamo problem nedovoljne obučenosti, motivisanosti ili bilo koje druge vrste odsutnosti ličnih kvaliteta ovih umetnika (controllera), onda ni proces planiranja a ni plan neće da daju očekivane rezultate.

A posle? To je već istorija i tema neke druge priče. Vreme će pokazati gde su propusti, šta su bile zablude u poslovnim odlukama, šta su bile greške controllinga u projekcijama (ili formulama), gde su pretpostavke relevantnih rukovodilaca bile previše optimistične (ili pak pesimistične)... To je već nešto po čemu se prepoznaju uspešni od onih koji to nisu, hrabri od onih koji to nisu, poslovni controlleri u odnosu na one koji su samo „štampači“ bilansa za potrebe interpretacije.

Autor teksta je Predrag Kudra, CFO, Fresenius Medical Care Srbija.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 04.