"Sve je pod control(ling)om", intervju, Stevan Ćomić, Direktor sektora controllinga, Erste bank
Stevan Čomić, direktor sektora controllinga, Erste bank[/caption]
Prva misao kada razmišljam o organizaciji controllinga mi je jedna šala naših internih klijenata: „Sve je pod control(ling)om“. U pozitivnom kontekstu, kako i mora biti. Tokom proteklih sedam godina koliko vodim controlling u Erste banci imao sam mnogo ideja kako najbolje da se organizuje sektor. To me podsetilo na srednji vek i alhemičare, i njihovu stalnu želju da pronađu „zlatnu“ formulu. Kako osmislimo novu organizaciju i istu primenimo, već se javljaju nove ideje šta bi možda već trebalo promeniti. A onda često sam sebi postavim pitanje da li ta formula zaista postoji? Da li controlling treba da bude zaseban sektor odgovoran upravi, nadzornom odboru? Da li treba da bude u okviru sektora finansija ili samostalan? Centralizovan kroz celu organizaciju, ili decentralizovan, organizovan po principu kome pruža uslugu ili univerzala? Da li postoji pravi i jedan odgovor?
Nakon godina provedenih u ovoj oblasti mogu da zaključim da zlatna formula ne postoji. Odnosno, verovatno da svako ima svoju formulu u datom trenutku i organizaciji. Mislim da je mnogo važnije pitanje na šta controlling treba da se fokusira, koje su najznačajnije aktivnosti i funkcije koje on treba da obavlja, a ne sama organizacija. Dakle, važnija je suština od forme.
Kada smo nakon akvizicije Novosadske banke počeli da uspostavljamo controlling u Erste banci, započeli smo od samih osnova. Do tada nam je izazov bio i da pravilno rasporedimo prihode (govorim o gross prihodima, s obzirom da je kontribuciona margina bila „misaona imenica“). Prvi zadatak nam je bio da uvedemo Performance management, koji između ostalog podrazumeva kontribucionu marginu na šest nivoa, odnosno jedinstven sistem koji se koristi u okviru cele Erste grupe, kako bi na nivou grupe mogli da pratimo rezultate po određenoj strukturi. Iznenađujuće, shvatili smo da nam je za tu „vežbu“ neophodno mnogo, mnogo struktuiranih podataka. U tom periodu nam je bavljenje podacima i njihovim kvalitetom zaista bilo od presudnog značaja. Skoro sve svoje resurse usmerili smo na to, jer šta controlling uopšte može da uradi ukoliko nema dobre podatke kao polaznu osnovu. Sa druge strane smo imali deo koji se bavio drugom metodologijom i njenom primenom, a to je cost controlling. I naravno, u okviru toga je bio i pionirski pokušaj uvođenja Activity Basted Costinga (ABC) za koji su, takođe, gle čuda potrebni podaci. Treći deo, odnosno Plan i analiza, nekako je nastavio da egzistira još iz perioda pre privatizacije Banke.
Vremenom, kada smo uveli sistem i sredili podatke, fokus je polako počeo da se pomera ka pravoj funkciji controllinga, u smislu davanja podrške biznisu i upravi, uspostavljanjem partnerskog odnosa sa svojim klijentima koji je naravno zasnovan na poverenju, stalnom preispitivanju modela, planova, investicija i drugih odluka. Naravno da uspostavljanje takvog odnosa i nije tako jednostavan posao. Imate jednu stranu u odnosu koja stalno preispituje nešto, čelendžuje sve pretpostavke, daje ponekad suprotna viđenja stvari, kontroliše... U pitanju je, naravno, controlling.
U tom periodu izdvojili smo jedno odeljenje u okviru sektora koje se bavilo samo obradom podataka i kreiranjem izveštaja, koji se kao takvi kreiraju stalno (dnevno, mesečno…). To je za njih predstavljalo dosta naporan zadatk, imajući u vidu da je controlling funkcija kod nas organizovana centralizovano. Sa druge strane, imali smo članove tima koji su mogli da se posvete analizama, davanju preporuka, oblikovanju informacija...
Onda smo, shodno organizaciji i formiranju eksperata za pojedine poslovne linije (poslovi sa fizičkim licima, poslovi sa pravnim licima, treasury, ALM…), došli na ideju da ukoliko zaista hoćemo da imamo eksperte za poslovnu liniju, onda taj ekspert ne može da se bavi samo profitabilnošću već mora da bude ekspert i za troškovni deo, u smislu poznavanja metodologije razvrstavanja troškova, njihove alokacije, ABC. Zato smo opet promenili organizaciju i objedinili ova dva odeljenja.
Što se tiče makro organizacije u okviru Banke, započeli smo kao deo sektora finansija. Međutim, kada se kao controller nađete u sektoru finansija uz računovođe koje preovladavaju, teško možete da dobijete bitku u dokazivanju važnosti pojednih funckija, tako da smo se pre pet godina izdvojili kao zaseban sektor. Sada smo opet u okviru sektora finansija, ali smo drugačije organizovani. Kako su funkcije računovodstva i controllinga veoma povezane i isprepletane, u ovom trenutku mislim da je takva organizacija odgovarajuća i da nam daje i određene prednosti, jer treća direkcija MIS-a u okviru sektora obrađuje podatke za izveštaje i jednih i drugih. Najveći deo podataka je, složićete se, isti, odnosno ima isti izvor.
U mikro smislu organizovani smo kao odeljenje controllinga poslovnih linija i odeljenje cost controlinga (uključujući i jednu osobu zaduženu za project portfolio i izradu business case-ova), a u okviru direkcije MIS-a postoji odeljenje koje se bavi podacima. Ali, mogu da obećam da već razmišljamo o izmenama, jer su jednostavno takvi zahtevi. Već vidimo potrebu za oraganizovanjem eksperata koji će se baviti capital managementom, kao i pojačavanjem funkcije strategijskog planiranja. Tako da, možda već do narednog broja Controlling magazina bude nekih izmena.
Završiću u istom smislu kao što sam i započeo – nije važno kako smo organizovani, ako svoju funkciju obavljamo kako treba. I, nema problema dok je sve pod control(ling)om.
Autor teksta je Stevan Čomić, Direktor sektora controllinga, Erste bank.
Tekst je preuzet iz Controlling magazina 03.