U kojoj si ti fazi?, Vedrana Vukša, Controlling Team Manager, VIP Mobile

Kada se priča o strateškom planiranju, najčešće asocijacije su: dugoročna orijentacija, očekivanja akcionara, postavljanje ciljeva i slično. Razlika dolazi od zrelosti tržišta, faze razvoja industrije, promenjene vlasničke strukture, M&A, konsolidacije. Svaka od ovih stavki daje svoj pečat u strateškom planiranju. U ovom tekstu želela bih da prikažem uticaj faza životnog ciklusa na strateško planiranje u telekomunikacijama.

[caption id="attachment_16547" align="aligncenter" width="546"] Vedrana Vukša, Controlling Team Manager, Vip Mobile[/caption]

Posmatrajući stopu rasta broja mobilnih korisnika u poslednjih 20 godina, očigledno je koliko izazova stoji pred svima koji za zadatak imaju upravljanje u ovoj oblasti i planiranje razvoja kompanije. Ove tri faze su odlika većine životnih ciklusa. Specifičnost mobilnih komunikacija jeste u brzini promena. Čitava industrija postoji manje od trideset godina, a već se nalazi u trećoj fazi, kada govorimo o evropskom tržištu. Kako tema o strateškom planiranju i izazovima danas čini jedinstvenu celinu sa istorijom razvoja sektora mobilnih komunikacija, njen najadekvatniji prikaz je moguće ostvariti hronološki.

[caption id="attachment_16548" align="aligncenter" width="546"] Stopa rasta broja mobilnih korisnika u svetu[/caption]

1. Organski rast (1990-2000)

Sam početak mobilne industrije kakvu danas znamo vezan je za 2G tehnologiju. U pitanjuje je faza od 1985. do 2000. godine. U ovom periodu poslat je prvi komercijalni SMS (1992), što je, zajedno sa snižavanjem cena usluga, ali i uređaja, obeležilo devedesete. Taj period možemo nazvati fazom uspona. Ona je podrazumevala rast prodaje, stalno premašivanje ciljeva, na tržištu koje tek treba da se zadovolji. Fokus je na infrastrukturi i kapacitetima koje treba izgraditi kako bi se odgovorilo rastućoj tražnji za osnovnim uslugama (govorni i sms saobraćaj). Očekivanja investitora se premašuju i mobilne komunikacije postaju sve atraktivnija sfera za ulaganja.

Uloga controllera u ovoj fazi imala je akcenat u analitičkoj sferi, uspostavljanju planiranja i izradi izveštaja. Izazovi u planiranju u tom periodu bili su, možemo reći, slatke muke – relativno jednostavni modeli planiranja sa glavnim KPI u Sales oblasti, odnosno prihod po korisniku (ARPU).

2. Zrelost (2000-2010)

Narednu fazu (2000-2010) obeležava zasićenje tržišta postojećim uslugama. Rast kroz broj korisnika prelazi u rast vođen inovacijama u uslugama (primarno mobile data). To izaziva dalja tehnološka pomeranja (3G). Evolucija u sferi mobilnih uređaja ključ je za rast data saobraćaja. Liderstvo u inovacijama preuzima Apple, jačaju korejski igrači, dok Blackberry i Motorola ne uspevaju da održe korak sa promenama.

Planiranje u novim uslovima otežano je pojavom kompleksnijih proizvoda. Sve prisutnija je kategorija marže po korisniku, jer sa usložnjavanjem usluga i obračun profitabilosti postaje važniji faktor u upravljanju. Planovi na četvoro ili petogodišnjem horizontu postaju sve veća enigma, istovremeno sa rastućim pritiskom sa tržišta kapitala. Controlleri imaju izazov da u kratkom roku unaprede planski, izveštajni i analitički doprinos i postanu relevantan partner upravi i menadžmentu. Njihovo poznavanje poslovanja, uz poznavanje drugih koncepata (obračun margina, profitabilnost, programi smanjenja potrošnje…) daju im jedinstven autoritet zasnovan na znanju i ustanovljava im poziciju internog konsultanta.

3. Neorganski rast (2010-)

U poslednjih nekoliko godina svedoci smo treće velike faze razvoja telekomunikacionog sektora. Nju prvenstveno odlikuju velika pomeranja među igračima. To su konsolidacija (na globalnom planu) i konvergencija (spajanje fiksne i mobilne telefonije, odnosno usluga koje pružaju). Ovakva kombinacija dovodi do češćeg dobijanja tržišnog učešća putem neorganskog rasta i zapravo se radi o najsloženijim promenama u kratkoj istoriji ove industrije. U situaciji (pre)zasićenih tržišta u mobilnom segmentu komunikacija, nastavak rasta održiv je jedino kroz jos šire pokrivanje potreba korisnika. Istovremeno, neispunjavanje očekivanja investitora limitira dodatne investicije i pojačava pritisak na efikasnost troškova i investicija. Na mobile-only segmentu iscrpljene su opcije za rast sa tržišne strane, pa se sprovode programi optimizacije potrošnje kako bi se donekle održao operativni rezultat, uz oprezan rast data saobraćaja (jer on i dalje predstavlja porencijal za rast). Veštine controllera zato počinju da prevazilaze standardne zahteve, kako bi se obezbedila podrška novom poslovnom modelu.

Uočljiv je i tehnološki napredak (4G), sa dosta slobodnih kapaciteta, jer poslovni model koji će obezbediti dodatnu maržu za ove usluge teško može da se uspostavi u okviru kompanije koja posluje u ne-konvergentnim uslovima. To dalje dovodi do obaranja cena, intenzivnije konkurencije, a uočljivo je i sve veće uplitanje zakonske regulative u ovu oblast. Ovo dodatno otežava poziciju operatera. U konvergentnom segmentu dolazi do grupisanja više segmenata komunikacija, što uvodi dodatnu nepoznatu u već kompleksnu jednačinu.

Navedene promene dovode i do promene u filozofiji planiranja. Dugoročni planovi se napuštaju, kako bi se ostavilo mesta za efikasno i pravovremeno delovanje u novim uslovima. U VIP-u je ovakva promena definitivno zaživela sa promenom vlasničke strukture sredinom 2014. godine.

Svaki aspekt poslovanja, pa i strateško planiranje, jos više je u funkciji bržeg tržišnog komuniciranja i stvaranja dodate vrednosti za sve strane. U takvom okruženju strateško planiranje počinje da uključuje mnogo veći stepen operacionalizacije aktivnosti koje će trasirati put ka poziciji na kojoj kompanija želi da se nađe. Ovo nameće i veću odgovornost za rezultate na svim nivoima u firmi. Uz dosledan sistem merenja performansi kroz strateške KPI, obezbeđuje se kontinuiran fokus na dogovorene aktivnosti i veća spremnost u vremenu promena u kojem se mobilne telekomunikacije nalaze. Svakako da se u operativnom funkcionisanju podrazumevaju određena prilagođavanja, ali okvir koji je postavljen u strateškom planu treba da očuva doslednost u poslovanju.

Šta na kraju reći i kako zaključiti ovako dinamičnu temu, osim da kraja ni nema; tu su samo novi oblici ovoga što zovemo mobilnim telekomunikacijama. Privilegija je učestvovati u trci i dati svoj doprinos stvaranju nove realnosti.

Autor teksta je Vedrana Vukša, Controlling Team Manger, VIP Mobile.

Tekst je preuzet iz Controlling magazina 06.