"UVEK IMAJTE PLAN B!", Boran Karim, CFO TEKO MINING

Tekst je preuzet iz Controlling magazina broj 16. U životu je uvek potreban plan, bilo da se radi o privatnim ili poslovnim poduhvatima. Bez dobrog plana, ne možemo se nadati dobrom rezultatu. Da bismo napravili dobar plan ili budžet u kompaniji, potrebno je da prethodno obavimo širok krug konsultacija s relevantnim sektorima, kao i sa samim akcionarima, odnosno vlasnicima, kako bi bio dogovoren strateški pravac. Ono što sledi iza toga jeste konkretizacija dogovorenog u vidu pripremanja prve verzije godišnjeg plana ili budžeta, gde mi konkretno budžetiramo na nivou radne jedinice (RJ) u okviru sistema. Primenjuje se takozvani bottom-up pristup.

• Svaka radna jedinica je praktično firma za sebe i od „direktora firme”, tj. rukovodioca RJ, dobijamo planirane podatke o proizvodnji ili prodaji, kao i troškove koji će nastati u predmetnom periodu.
• Zadatak službe finansija je da dobijene podatke konsoliduje i tako formira verzije na nivou pojedinačnih RJ, ali i na nivou cele grupe.
• Tako dobijenu prvu verziju plana sagledava top menadžment preduzeća i nakon sagledavanja ona se prezentuje vlasnicima. Prilikom te prezentacije se onda dobija takozvani top-down, koji se reflektuje kroz direktna očekivanja vlasnika od pojedinih RJ u sistemu, te sam plan može pretrpeti korekcije i predloženi budžeti mogu biti uvećani kako bi sve bilo na nivou ambicija i neophodnog projektovanog rasta kompanije.

Naravno, potrebno je naći pravi balans između konzervativnih projekcija, koje uglavnom stignu od samih RJ, i ambicioznih planova menadžmenta i vlasnika, čiji je primarni zadatak da definišu ciljeve koji treba da obezbede kontinuiran rast. Može se desiti da za određene RJ bude pripremljeno nekoliko verzija budžeta, uglavnom tri, po jedna:

• pesimistična,
• realna i
• optimistična

Gde se argumentuje zašto se koristila ova tehnika i onda se na sastanku vlasnika i top menadžmenta odlučuje koja će od tih verzija biti konačna za datu RJ. Sam proces treba da bude jednostavan (najbolje bi ga, verovatno, opisala engleska reč lean) i da bude završen sredinom januara, kako bismo spremni dočekali start nove poslovne godine. Specifičnost našeg biznisa je u tome što je udarni period maj novembar, dok je učinak tokom ostalih meseci usko povezan s vremenskim uslovima u tom periodu. Ono što sledi nakon usvajanja plana je podjednako važno, možda i važnije, a to je sam monitoring, odnosno analiza ispunjenja plana. Mesečno praćenje putem izveštaja po svim parametrima (proizvodnja, prodaja po proizvodima, Cash Flow i slično) nešto je što je uobičajeno i što ukazuje na eventualna odstupanja. O izveštajima se diskutuje na za to posebno predviđenim sastancima, gde se donose konkretni zaključci u vezi s merama koje je neophodno preduzeti u cilju otklanjanja odstupanja. Poređenja se rade na year to year bazi, kako bismo stekli bolju sliku o trendovima i videli gde smo u odnosu na neki prethodni istorijski period. Nakon šest meseci, radi se takozvani presek stanja i donosi odluka o eventualnoj reviziji plana, odnosno o rebalansu budžeta. To je vrlo bitan momenat, gde praktično postoji osnova u vidu plana, ali i ostvareno u prvih šest meseci, što je sasvim dovoljno kao pokazatelj tačnosti aktuelne verzije plana. Kao ilustraciju bih parafrazirao izreku koju često koristim, a koja glasi: „Da bi znao kuda ideš, moraš znati gde si sada i odakle si krenuo.” Tako vam je i s planiranjem, uvek se mora imati orijentacija koja sugeriše pravac koji treba zauzeti. Nedavno sam se vratio iz Singapura. Tamo sam, između ostalog, bio gost njihove Kancelarije za razvoj i planiranje grada. Od njihovih predstavnika sam imao priliku da čujem kako razvoj planira Singapur, grad od 5,6 miliona stanovnika, koji se prostire na samo 725 km2. Poređenja radi, Srbija ima površinu od 88.361 km2. Dakle, resursi Singapura su više nego ograničeni, a razvoj više nego zavidan. Zašto?

• zato što se dobro i efikasno planira i
• zato što se resursi optimalno koriste.

Ne biraju se laka, već ispravna rešenja. Do njih se dolazi detaljnom analizom i efikasnim planiranjem, a sve to je deo strategije koja definiše magistralni pravac razvoja, u ovom slučaju grada države Singapura. Situacija nije bitno drugačija ni u većini firmi, gde je neophodno optimizovati korišćenje imovine i sredstava na raspolaganju te maksimirati profit. Da bi sve prethodno navedeno moglo da se ostvari, potrebno je efikasno planirati, te se opet vraćamo na početak priče. Sve ovo moraju da prate investicije, koje doprinose povratku uloženog kapitala. Sve je ovo deo šire platforme, koja definiše pravac u kom se kompanija kreće i koja podrazumeva realizaciju strateških ciljeva. Smatram da ovu vrstu planiranja treba raditi na period od maksimalno 2–3 godine. Ovo potkrepljujem činjenicom da živimo u vremenu velikih i čestih promena, da događaji na globalnim tržištima sustižu jedan drugi i da je nepredvidivost na najvišem nivou od kada postoji moderna civilizacija. Zahvaljujući globalizaciji, sve je međusobno povezano, pa su tako i firme samo jedan deo tog globalnog ekonomskog sistema u kome radimo. Primera radi, ukoliko dođe do značajnijeg poremećaja na globalnom tržištu nafte, firme poput naše bile bi izložene ozbiljnim rizicima. Dakle, opet dolazimo do planiranja – moramo uvek imati plan A i plan B, za svaku situaciju koja može nastupiti. Na kraju, s obzirom na činjenicu da ovaj tekst pišem iz Opatije, želim da zaključim da je planiranje i budžetiranje kompleksan proces, koji uključuje mnogobrojne faktore, i ljudske i materijalne, pa je neophodno da svi brodovi plove u istom pravcu. Tada možemo reći da je plan uspešno koncipiran. Autor je Boran Karim, CFO TEKO MINING.