Čini mi se kao da od prvog radnog dana raspoređujem zaposlene po
cost centrima za potrebe budžetiranja, a onda i tokom cele godine za potrebe raspodele troškova i prosleđujem controllorima, i tako godinama unazad, bilo troškove plata po
cost centrima, bilo alokaciju u procentima.
Jednom prilikom, kad sam pre mnogo godina usaglašavala personalne troškove za budžet, ponavljajući izraz
cost centar pred tadašnjim direktorom firme, on me prekorno ispravio: „To nisu
cost centri, to su profit centri!“ Pričali smo o rasporedu po magazinima i naravno da nije hteo da čuje išta drugo nego da je svaki magazin profitabilan. U to vreme, ja sam tek počela da osvešćujem holistički pristup i važnost pozitivne komunikacije (na primer, ne treba da se kaže „problem“, nego „izazov“) i prihvatila sam tu ispravku, iako plate i dalje ostadoše
cost (trošak) tih profitnih centara i realno gledano ta računica prihoda i troškova prikazanih u brojkama nije bila komplikovana.
Međutim, u mom formatu za alokaciju postoje i neki drugi zaposleni i organizacione jedinice označene brojkama a koji ipak nisu mogli da budu nazvani profitabilnim i koji su u dolazećim godinama postajali tema od značaja; overhead, menadžment podrška, servisne funkcije... O njima se uvek naglašeno pričalo kao o trošku. U jednoj dimenziji je prosta računica prihoda i troškova i taj važan ljudski faktor koji se u mojim Excel tabelama prikazuje personalnim troškom, a u drugoj, u razvojnim planovima, one komponente sistema koje u stvari prave razliku na lestvici uspešnosti. Kako? Kao pokretač, posvećenost i lojanost, kreativna snaga, inovativnost, kvalitet i efikasnost, dodatna vrednost, kompetencije i veštine u određenoj sferi poslovanja i razvojnih planova, uklapanje u lanac...
Rezultat upravljanja i odgovora na promene i novonastajuće okolnosti i drugi, spoljni faktori, kao što ekonomske prilike i aktivnosti konkurencije, neminovno jednom dovedu u pitanje održivost poslovanja. Odgovor organizacije uglavnom je pregrupisavanje na svim nivoima a naravno i, u duhu Kaizena, stalna unapređenja, optimizacije procesa, inovacije u portfoliu proizvoda i usluga, koje dovode do bolje efikasnosti i realizacije potencijala tržišta na kojem se borimo.
Radimo svi zajedno kako znamo ili kako nam je zadato i sprovodimo sve onako kako smo se dogovorili. Controlling i HR su saradnici na nivou - računaj troškove.
Business leaders i HR su saradnici na polju razvijanja timova i talenata u skladu sa novim vremenom i potrebama:
Benchmarking, Hosue od Content, Quality Circles, Think Tanks, Strategy days, Optimisation fitnes reviews, P&L analize... Prekrajaj procese i uvodi inovacije, sve u cilju postizanja održivosti i napretka poslovanja.
U nekim trenucima odlučuje se da se optimizuju troškovi kroz smanjenje broja izvršilaca i kroz smanjenje troška zarada. Nebrojeno puta biznis lideri kažu da su oni koji su samo trošak poslovanja a ne privređuju direktno, u stvari samo
cost centri! Ne bih se složila. Verujem da bih u suštini svake poslovne ili ratne ili takmičarske filozofije našla potvrdu o važnosti celovitosti sistema i potrebe da svaka karika ima svoju ulogu, da ceo tim radi. Ja u svemu volim da pravim paralele sa sportom i za sve ću da nađem paralelu kroz sportske uspehe i neuspehe: timski rad, motivacija, istrajnost, važnost treniga, ciljeva, plana i važnost svakog elementa i karike u nekom timu koji se bori za prvo mesto.
Uspesi naše košarke, uopšte, nacionalnih timova, neizostavan su deo interesovanja mog okruženja iz doba studentskog života. Tada nisam imala korporativno iskustvo, ali sam imala vrlo jasnu sliku o značaju timskih uloga. Tim je pobeđivao baš onda kad su sve karike bile spojene i efikasne, počev od strategije do realizacije u poslednjiim sekundama. Ako je postojala neka nesloga ili prejak individualizam, pobeda je često izostajala. Nije bilo dovoljno imati jednu zvezdu za pobedu.
Kasnije sam se zainteresovala za Formulu 1 i navijala sam za Mihaela Šumahera. Kakav vozač! Zalepila sam se na listu njegovih fanova i to jedne godine kad je u Monte Karlu izleteo sa staze i, ne samo da nije završio trku, nego se i povredio. Barem pet sledećih sezona pratila sam njegove vožnje i radovala se njegovim pobedama. Drugarici koja nije mogla da položi jedan težak ispit na fakultetu rekla sam da mora da izveze taj ispit kao vožnju u trci, noseći se sa situacijama i prepekama. Zamisli kako li je Šumaheru od starta do cilja dok vozi 50 krugova! Mora da bude fokusiran, izdržljiv, sa odgovorom na svaku krivinu, na napad drugih vozača ili neki drugi izazov na putu do cilja. Međutim, bilo je i drugih kvalitetnih vozača i njihovih vernih navijača. Za njih nije Šumaher bio taj koji je doneo pobede, nego Ferari: tim, firma.
„Jedan, dva, tri, cetiri, pet, šest! Šest sekundi se zadržao Mihael Šumaher u boksu! U susednom boksu crevo za gorivo je još uvek zakačeno na Alonsov bolid. Izaći će Šumaher na stazu na čelo trke! Odličnu strategiju su odabrali Žan Tod i Ros Braun da u istom trenutku pozovu Šumahera u boks, pošto je gotovo nemoguće bilo prestići vodeće vozače u trci na stazi, neverovatno šta je tim Ferarija uradio u boksu i to dva puta u toku jedne trke!“
Možda će neko odmah da kaže da su mehaničari u boksu oni koji direktno rade na ostvarenju „poslovnih ciljeva“, ali njih je neko odabrao, obučio, trenirao, unapređivao... U uspešnom poslovanju, svaki od delova zvao bi se direktnim uticajem na poslovni rezultat, i tako i treba da bude. Karika po karika.
Value centri su ti delovi tima koji mogu da budu nosioci dobre platforme, informisane odluke, obezbeđivanja organizovanosti i sistematičnosti, merenja standarda i kvaliteta.
I svaki zaposleni, počev od uspešnog menadžera prodaje, koji predstavlja firmu pred klijentima i premašuje zadati budžet, do kurira, koji poznaje svakog zaposlenog u firmi, ali i svakog šalterskog službenika u državnim ustanovama i koji će nebrojeno puta spretno i brzo da završi važne poslove, svi oni moraju da znaju vrednost koju imaju u firmi i treba da je unapređuju u svakom pogledu.
Adria Media Grupa je poslednjih godina mnoge procese i zaposlene transformisala u skladu sa digitalizacijom i inovacijama na medijskom tržištu. U početku je postojala dilema da li će zaposleni uspešno da prođu kroz digitalnu tranziciju, da li je moguće da se razvijaju postojeći ili su potrebni oformljeni stručnjaci spolja. Vremenom se pokazalo da veliki broj kvalitetnih i talentovanih ljudi u našoj kući samostalno prelazi put ka digitalnom. Uz neka pojačanja u timu, uspeli smo da oformimo takmičarske ekipe za novo doba, koje mogu da prate korak sa savremenim tokovima i izazovima u medijima.
Dragi controlleri, i dalje, svi profitni i
value centri imaju i trošak plate zaposlenih i njihov direktan doprinos rezulatu poslovanja – svoju vrednost.
Kajzenujte svoju vrednost i podstaknite kolege oko sebe da urade isto.
Čini mi se kao da od prvog radnog dana raspoređujem zaposlene po cost centrima za potrebe budžetiranja, a onda i tokom cele godine za potrebe raspodele troškova i prosleđujem controllorima, i tako godinama unazad, bilo troškove plata po cost centrima, bilo alokaciju u procentima.
Jednom prilikom, kad sam pre mnogo godina usaglašavala personalne troškove za budžet, ponavljajući izraz cost centar pred tadašnjim direktorom firme, on me prekorno ispravio: „To nisu cost centri, to su profit centri!“ Pričali smo o rasporedu po magazinima i naravno da nije hteo da čuje išta drugo nego da je svaki magazin profitabilan. U to vreme, ja sam tek počela da osvešćujem holistički pristup i važnost pozitivne komunikacije (na primer, ne treba da se kaže „problem“, nego „izazov“) i prihvatila sam tu ispravku, iako plate i dalje ostadoše cost (trošak) tih profitnih centara i realno gledano ta računica prihoda i troškova prikazanih u brojkama nije bila komplikovana.
Međutim, u mom formatu za alokaciju postoje i neki drugi zaposleni i organizacione jedinice označene brojkama a koji ipak nisu mogli da budu nazvani profitabilnim i koji su u dolazećim godinama postajali tema od značaja; overhead, menadžment podrška, servisne funkcije... O njima se uvek naglašeno pričalo kao o trošku. U jednoj dimenziji je prosta računica prihoda i troškova i taj važan ljudski faktor koji se u mojim Excel tabelama prikazuje personalnim troškom, a u drugoj, u razvojnim planovima, one komponente sistema koje u stvari prave razliku na lestvici uspešnosti. Kako? Kao pokretač, posvećenost i lojanost, kreativna snaga, inovativnost, kvalitet i efikasnost, dodatna vrednost, kompetencije i veštine u određenoj sferi poslovanja i razvojnih planova, uklapanje u lanac...
Rezultat upravljanja i odgovora na promene i novonastajuće okolnosti i drugi, spoljni faktori, kao što ekonomske prilike i aktivnosti konkurencije, neminovno jednom dovedu u pitanje održivost poslovanja. Odgovor organizacije uglavnom je pregrupisavanje na svim nivoima a naravno i, u duhu Kaizena, stalna unapređenja, optimizacije procesa, inovacije u portfoliu proizvoda i usluga, koje dovode do bolje efikasnosti i realizacije potencijala tržišta na kojem se borimo.
Radimo svi zajedno kako znamo ili kako nam je zadato i sprovodimo sve onako kako smo se dogovorili. Controlling i HR su saradnici na nivou - računaj troškove. Business leaders i HR su saradnici na polju razvijanja timova i talenata u skladu sa novim vremenom i potrebama: Benchmarking, Hosue od Content, Quality Circles, Think Tanks, Strategy days, Optimisation fitnes reviews, P&L analize... Prekrajaj procese i uvodi inovacije, sve u cilju postizanja održivosti i napretka poslovanja.
U nekim trenucima odlučuje se da se optimizuju troškovi kroz smanjenje broja izvršilaca i kroz smanjenje troška zarada. Nebrojeno puta biznis lideri kažu da su oni koji su samo trošak poslovanja a ne privređuju direktno, u stvari samo cost centri! Ne bih se složila. Verujem da bih u suštini svake poslovne ili ratne ili takmičarske filozofije našla potvrdu o važnosti celovitosti sistema i potrebe da svaka karika ima svoju ulogu, da ceo tim radi. Ja u svemu volim da pravim paralele sa sportom i za sve ću da nađem paralelu kroz sportske uspehe i neuspehe: timski rad, motivacija, istrajnost, važnost treniga, ciljeva, plana i važnost svakog elementa i karike u nekom timu koji se bori za prvo mesto.
Uspesi naše košarke, uopšte, nacionalnih timova, neizostavan su deo interesovanja mog okruženja iz doba studentskog života. Tada nisam imala korporativno iskustvo, ali sam imala vrlo jasnu sliku o značaju timskih uloga. Tim je pobeđivao baš onda kad su sve karike bile spojene i efikasne, počev od strategije do realizacije u poslednjiim sekundama. Ako je postojala neka nesloga ili prejak individualizam, pobeda je često izostajala. Nije bilo dovoljno imati jednu zvezdu za pobedu.
Kasnije sam se zainteresovala za Formulu 1 i navijala sam za Mihaela Šumahera. Kakav vozač! Zalepila sam se na listu njegovih fanova i to jedne godine kad je u Monte Karlu izleteo sa staze i, ne samo da nije završio trku, nego se i povredio. Barem pet sledećih sezona pratila sam njegove vožnje i radovala se njegovim pobedama. Drugarici koja nije mogla da položi jedan težak ispit na fakultetu rekla sam da mora da izveze taj ispit kao vožnju u trci, noseći se sa situacijama i prepekama. Zamisli kako li je Šumaheru od starta do cilja dok vozi 50 krugova! Mora da bude fokusiran, izdržljiv, sa odgovorom na svaku krivinu, na napad drugih vozača ili neki drugi izazov na putu do cilja. Međutim, bilo je i drugih kvalitetnih vozača i njihovih vernih navijača. Za njih nije Šumaher bio taj koji je doneo pobede, nego Ferari: tim, firma.
„Jedan, dva, tri, cetiri, pet, šest! Šest sekundi se zadržao Mihael Šumaher u boksu! U susednom boksu crevo za gorivo je još uvek zakačeno na Alonsov bolid. Izaći će Šumaher na stazu na čelo trke! Odličnu strategiju su odabrali Žan Tod i Ros Braun da u istom trenutku pozovu Šumahera u boks, pošto je gotovo nemoguće bilo prestići vodeće vozače u trci na stazi, neverovatno šta je tim Ferarija uradio u boksu i to dva puta u toku jedne trke!“
Možda će neko odmah da kaže da su mehaničari u boksu oni koji direktno rade na ostvarenju „poslovnih ciljeva“, ali njih je neko odabrao, obučio, trenirao, unapređivao... U uspešnom poslovanju, svaki od delova zvao bi se direktnim uticajem na poslovni rezultat, i tako i treba da bude. Karika po karika. Value centri su ti delovi tima koji mogu da budu nosioci dobre platforme, informisane odluke, obezbeđivanja organizovanosti i sistematičnosti, merenja standarda i kvaliteta.
I svaki zaposleni, počev od uspešnog menadžera prodaje, koji predstavlja firmu pred klijentima i premašuje zadati budžet, do kurira, koji poznaje svakog zaposlenog u firmi, ali i svakog šalterskog službenika u državnim ustanovama i koji će nebrojeno puta spretno i brzo da završi važne poslove, svi oni moraju da znaju vrednost koju imaju u firmi i treba da je unapređuju u svakom pogledu.
Adria Media Grupa je poslednjih godina mnoge procese i zaposlene transformisala u skladu sa digitalizacijom i inovacijama na medijskom tržištu. U početku je postojala dilema da li će zaposleni uspešno da prođu kroz digitalnu tranziciju, da li je moguće da se razvijaju postojeći ili su potrebni oformljeni stručnjaci spolja. Vremenom se pokazalo da veliki broj kvalitetnih i talentovanih ljudi u našoj kući samostalno prelazi put ka digitalnom. Uz neka pojačanja u timu, uspeli smo da oformimo takmičarske ekipe za novo doba, koje mogu da prate korak sa savremenim tokovima i izazovima u medijima.
Dragi controlleri, i dalje, svi profitni i value centri imaju i trošak plate zaposlenih i njihov direktan doprinos rezulatu poslovanja – svoju vrednost. Kajzenujte svoju vrednost i podstaknite kolege oko sebe da urade isto.