Zašto zaposleni izbegavaju odgovornost - Jelena Jovanović (HR menadžer), JOHNSON CONTROL

Svako od nas se može setiti bar jednog primera kada je tim izvršavao postavljene izazove na vreme, ali da u timu nisu svi pojedinci bili jednako posvećeni tome da se ciljevi ostvare. Ili, prisetimo se situacije u kojoj se pojavljuje nov zaposleni koji na prvi pogled deluje kompetentno i strastveno posvećen poslu, obavezama i rezultatima. Imamo utisak da je čarobnjak Merlin ušetao među nas i da će nam, dok trepnemo, pokazati sve tajne posla i uspeha. Onda se taj isti čarobnjak Merlin, preko noći pretvori u mutavu žabu iz crtanog filma i mi razočarani shvatimo da nema bolje reklame od samo-reklame. Ako je za utehu, ovaj tip ličnosti vrlo brzo koriguje svoje ponašanje i počne da se ponaša u skladu sa očekivanim, ili pobegne iz kolektiva brže nego što je potrebno da smesti kancelarijski materijal u fioku.

Potpuno je prirodno da se članovi tima razlikuju. Zato se, u zavisnosti od karaktera i sposobnosti članova tima, i određuju njihovi pojedinačni zadaci i ciljevi. Ono što uvek dovodi do poteškoća u radu je kada se uloge i odgovornosti ne podele kako treba. Preispitivanje rezultata tima, događa se najčešće u momentu kada tim počne da daje loše rezultate i kada već svima postane jasno da je problem na vidiku. Tada se svi “bacaju” na analize i razne alate za rešavanje problema, a ne tako retko, traži se neko na koga bi se mogla svaliti sva krivica za neuspeh.

Bez namere da se ovde ulazi u detaljnu analizu svih uzroka koji mogu da dovedu do lošeg funkcionisanja tima, osvrnućemo se na situaciju kada član tima izbegava odgovornost.

ZAŠTO SE IZBEGAVA ODGOVORNOST?

Rad sa neodgovornim saradnicima može biti frustrirajući i može ozbiljno da utiče na rad svakog pojedinca. Odnosi se remete osećajem drugih kolega da je osoba koja izbegava odgovornost u povlašćenom položaju – da joj se “može” da bude manje odgovorna, da se loši rezultati takvog pojedinca guraju pod tepih, a sve na štetu ostalih članova grupe koji moraju da daju više, ne bi li krajnji rezultat bio u okviru očekivanog. Postoje različite strategije i alati koji mogu da preventivno učine da do ovakvog ponašanja uopšte ne dođe i da svako preuzme deo odgovornosti koji mu pripada.

Ponekad do izbegavanja odgovornosti dolazi iz proste lenjosti, ili straha od neuspeha. U moru opravdanja koja se mogu čuti od pojedinaca koji se bore za titulu menadžera ili tim lidera, ali ne i za odgovornosti pozicije, mogu se čuti i raznorazna nabrajanja privatnih problema i situacija, okrivljuje se šef koji je control freak i koji nas sprečava da budemo samostalni i odgovorni, „izvlači se“ na standarde kompanije koja centralizuje sve inicijative, a može se sresti još puno kreativnih izgovora.

Kakav god da je izgovor u pitanju za neprihvatanje sopstvenih nadležnosti i obaveza, činjenica je da tim sa pojedincima koji se ponašaju neodgovormo ne postiže očekivane rezultate u radu. Zato je neophodno preduzeti određene korake kako bi se problem rešio u korist i pojedinca koji se suočava sa problemom, ali i u korist čitavog kolektiva u kojem ovakvi pojedinci rade.

Znaci i simptomi

• manjak zainteresovanosti pojedinca za sopstveni posao i dobrobit tima
• prebacivanje krivice na druge za sopstvene greške i propuste
• propuštanje zadatih rokova
• izbegavanje izazovnih zadataka i projekata i potpuno odsustvo volje da se bilo kakav rizik preuzme
• redovno lamentiranje nad nekorektnim i ne-fer tretmanom od strane lidera i ostalih članova tima i potonuće u neku vrstu samosažaljenja
• odsustvo inicijative i zavisnost od drugih u radu
• manjak poverenja u tim i lidere tima
• stalno traženje novih izgovora – pa se često se mogu čuti sledeće izjave: "To je nepravda!", "To nije fer!", “Ja nisam kriv!”

LOŠE STRATEGIJE

Lider tima ima dva moguća rešenja za problem, mada nijedno nije dobro:

• da odstrani osobu iz tima
• da okreće glavu od problema, nadajući se da će se isti rešiti sam od sebe

Odstranjivanje ljudi iz tima mora biti poslednje oruđe za kojim će odgovoran lider posegnuti, jer ne mora da znači da osoba koja bude zamenila otpuštenog člana tima neće pokazivati iste ili slične osobine kao i član tima koji je zamenjen.

Ignorisanje problema i njegovo neprihvatanje, može, u krajnjoj meri, dovesti do pogoršanja samog problema, a svakako dovodi do akumuliranja nezadovoljstva i loših rezultata.

DOBRE STRATEGIJE

Umesto opisanih pristupa, neophodno je sistematično pristupiti rešavanju situacije. To znači, otvoreno ući u dijalog i ukazati kolegi da postoji problem i da je rešenje za isti jasan plan za razvoj potrebnih veština i resursa. Razmotrićemo nekoliko različitih strategija i alata koji se mogu primeniti ne bi li zaposleni shvatili značaj  preuzimanja odgovornosti:

• razgovarajte
• obezbedite neophodne resurse
• jasno iskomunicirajte uloge, odgovornosti i ciljeve
• motivišite saradnike
• pomozite drugima da preuzmu kontrolu
• odustanite od mikro-menadžmenta
• pohvala je rajsko oruđe!

Prvi korak je razgovor sa kolegom kod kojeg je zapaženo ovakvo ponašanje. Neophodno je direktno ukazati na problem, a odmah nakon toga saznati da li postoje određene okolnosti koje doprinose ovom ponašanju. Nikada se ne sme zanemariti mogućnost da se negde u pozadini dešava nešto loše na ličnom planu, što može dovesti do promene ponašanja na poslu.

Pružanje povratne informacije (feedback) i konstruktivan dijalog je neophodan, naročito u situacijama kada pojedinac nije svestan da problem postoji. Povratna informacija mora da bude argumentovana konkretnim primerima uočenih ponašanja i davanjem suprotnog primera. U odsustvu argumenata, dovodimo sebe u rizik da se druga strana oseti diskriminisanom ili u najgorem slučaju, žrtvom mobinga. Rezultat ove diskusije mora da bude jasan sadržaj budućih akcija koje će biti preduzete.

Apsolutno je neophodno da svaki saradnik raspolaže resursima, neophodnim za rad i samo-razvoj. Za uspešnost rada pojedinca, neophodan je razvojni plan, sa odgovarajućim treninzima, opremom, mentorima i krajnjim ciljem – prevazilaženja slabih tačaka u operativnom radu. Kada resursi izostanu dolazimo u situaciju da pojedinac svu krivicu za svoje ponašanje prebacuje na okolnosti i objektivni izostanak podrške.

Svakom pojedincu, od kog se očekuje da preuzme odgovornost, neophodno je dati jasan opis posla. Ne može se očekivati od saradnika da bude odgovoran, ako mu nije jasno objašnjeno šta sadrži pozicija, i po kojem će se principu meriti ostvareno na poziciji. Takođe je neophodno pokazati i objasniti širu sliku - kako se rad pojedinca uklapa u rad celog kolektiva.

Članovi tima mogu biti nezadovoljni i nemotivisani za rad i kada rade na neodgovarajućim pozicijama. Neophodno je posvetiti se analizi snage i slabosti svakog pojedinca u timu i ispitati da li angažuju sve svoje lične resurse da ostvare cilj. Ukoliko to nije slučaj, trebalo bi se zapitati da li je pozicija pojedinca u timu prava i u okviru njegovih/njenih ličnih mogućnosti. Upotreba različitih tehnika za oblikovanje tima pomaže da se uradi bolja preraspodela zaduženja svakog pojedinca u timu.

Osobe koje teško preuzimaju odgovornost se lako motivišu postizanjem malih pobeda. Najlakše se do malih pobeda dolazi kada se veliki projekti i zadaci podele na manje, ili se određene faze u projektima tretiraju zasebno i zatvaraju konsekutivno, momentom završetka. Kada se pojedinac suoči sa velikim projektom i zahtevnim ciljem, može se osetiti ugroženim, nekompetentnim i umesto da se prihvati odgovornosti, mnogo je verovatnije da će se od nje sakriti, pobeći i naći svaki način da je prebaci na nekog drugog.

Svakom lideru je potrebno da se s vremena na vreme pogleda u ogledalu i proceni sopstveni stil upravljanja, jer je za nedostatak odgovornosti tima, ne tako retko, kriv lider koji se bavi mikro-menadžerisanjem. Ukoliko se nad članovima tima nadvije senka lidera koji prati svaki njihov potez i preispituje svaku njihovu akciju, članovi tima prestaju da preuzimaju odgovornost i potpuno gube osećaj odgovornosti.

Ljudima je neophodan osećaj da su slobodni da donesu odluku i da niko neće nastradati ukoliko do greške u radu dođe. Neophodno je da lideri svoj autoritet upotrebe kako bi stvorili radnu sredinu u kojoj se iz grešaka uči, a da se i najmanji napor članova tima ceni i poštuje.

Na kraju, ne treba štedeti reči hvale kada naši saradnici preuzimaju odgovornost i inicijativu. Pohvala motiviše, čini da onaj ko pohvalu primi poželi da pruži više i bolje.

Međutim, iako se preduzme sve što je gore pobrojano, uvek postoji mogućnost da osoba koja ne preuzima odgovornost nastavi da se ponaša na isti način. Kada jednom učinimo sve što je moguće da se ovaj član tima razvije i podrži, a razultat izostane, najgore je okretati glavu i praviti se da problem ne postoji, ili da će se rešiti sam od sebe. Neproduktivan član tima čini tim neproduktivnim. Teška je odluka otpustiti saradnika, ali njome i sam lider dokazuje sopstvenu odgovornost jer obezbeđuje da tim bude uspešan i da ima što manje faktora distrakcije u njegovom radu.

Zaposleni koji ne preuzimaju odgovornost za sopstvene postupke i rezultate svog rada će najverovatnije prouzrokovati negativnu atmosferu u okviru tima. Obratite pažnju na članove tima koji traže sažaljenje okoline, prebacuju krivicu za svoj neuspeh na drugoga, propuštaju rokove i imaju problem da se uklope u tim.

Kako bi se pomoglo ovakvom tipu zaposlenog, neophodno je uložiti napor da se njihove veštine i resursi razviju, kako bi se podiglo njihovo samopouzdanje i kako bi ovladali svim tehnikama rada na poziciji koja im je poverena. Na ovaj način stvaramo radnu sredinu u kojoj je lako prihvatiti i upravljati promenama, donositi odluke i preuzimati odgovornosti za svoje postupke.